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Ｍａｎａｇｉｎｇ

　

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ＰｕｂｌｉｓｈｅｄｂｙＭｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣ，１３２５ＡｖｅｎｕｅｏｆｔｈｅＡｍｅｒｉｃａｓ，ＮｅｗＹｏｒｋ，ＮＹＩＯ１２１．Ｃｏｐｙｒｉｇｈｔ◎２０２２ｂｙＭ【ｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣ．Ａｉｌｒｉｇｈｔｓｒｅｓｅｒｖｅｄ．ＰｒｉｎｔｅｄｉｎｔｈｅＵｎｉｔｅｄＳｔａｔｅｓｏｆＡｍｅｒｉｃａ，Ｐｒｅｖｉｏｕｓｅｄｉｔｉｏｎｓ◎２０１７，２００９，ａｎｄ２００６．Ｎｏｐａｒｔｏｆｔｈｉｓｐｕｂｌｉｃａｔｉｏｎｍａｙｂｅｒｅｐｒｏｄｕｃｅｄｏｒｄｉｓｔｒｉｂｕｔｅｄｉｎａｎｙ危ｒｍｏｒｂｙａｎｙｍｅａｎｓ，ｏｒｓｔｏｒｅｄｉｎａｄａｔａｂａｓｅｏｒｒｅｔｒｉｅｖａｌｓｙｓｔｅｍ，ｗｉｔｈｏｕｔｔｈｅｐｒｉｏｒｗｒｉｔｔｅｎｃｏｎｓｅｎｔｏｆＮ１ｃＧｒａｗＨｉｌＩＬＬＣ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ，ｂｕｔｎｏｔｌｉｍｉｔｅｄｔｏ，ｉｎａｎｙｎｅｔｗｏｒｋｏｒｏｔｈｅｒｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃｓｔｏｒａｇｅｏｒｔｒａｎｓｍｉｓｓｉｏｎ，ｏｒｂｒｏａｄｃａｓｔ危ｒｄｉｓｔａｎｃｅｌｅａｒｎｉｎｇ．

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ＬｉｂｒａｒｙｏｆＣｏｎｇｒｅｓｓＣａｔａｌｏｇｉｎｇ－ｉｎ‐ＰｕｂｌｉｃａｔｉｏｎＤａｔａ

Ｎａｍｅｓ：Ｐａｌｍｅｒ，ｌａｎ，１９５７‐ａｕｔｈｏｒ一 Ｄｕｎめｒｄ，Ｒｉｃｈａｒｄ，ａｕｔｈｏｒ，－Ｂｕｃｈａｎａｎ，

　

ＤａｖｉｄＡ，，ａｕｔｈｏｒ．Ｔｉｔｌｅ：Ｍａｎａｇｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ：ａｍｕｌｔｉｐｌｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓａｐｐｒｏａｃｈ／

　

ｌａｎＰａｌｍｅｒ，ＲｉｃｈａｒｄＤｕｎ危ｒｄ，ＤａｖｉｄＡ，Ｂｕｃｈａｎａｎ．Ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎ：Ｆｏｕｒｔｈｅｄｉｔｉｏｎ．ＩＮｅｗＹｏｒｋ，Ｎ‐Ｙ：ＭｃＧ‐ｒａｗＨｉｌＩＥｄｕｃａｔｉｏｎ，［２０２２］

　

１ｌｎｃｌｕｄｅｓｉｎｄｅｘ．ｌｄｅｎｔｉｆｉｅｒｓ：ＬＣＣＮ２０２００３１２８８（ｐｒｉｎｔ）ｉＬＣＣＮ２０２００３１２８９（ｅｂｏｏｋ）１ＩＳＢＮ

　

９７８１２６００４３７１６（ｈａｒｄｃｏｖｅｒ）１ＩＳＢＮ‐９７８１２６４０７１６１６（ｓｐｉｒａｌｂｏｕｎｄ）１ＩＳＢＮ‐

　

９７８１２６４０７１５３１（ｅｂｏｏｋ）１ＩＳＢＮ９７８１２６４０７１５７９（ｅｂｏｏｋｏｔｈｅｒ）Ｓｕ鰯ｅｃｔｓ：ＬＣＳＨ：ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．ｌ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ－Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｃ１ａｓｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ；ＬＣＣＨＤ５８．８．Ｐ３４７２０２２（ｐｒｉｎｔ）ＩＬＣＣＨＤ５８，８（ｅｂｏｏｋ）Ｉ

　

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Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ； Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋ

　

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Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ；

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ａｄｄｒｅｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｂｏｏｋ，あｒｔｈｅｉｒｔｉｍｅ，ｔｈｅｉｒｉｎｓｉｇｈｔｓ，ａｎｄｔｈｅｉｒｗｉｌｌｉｎｇｎｅｓｓｔｏｓｈａｒｅｔｈｅｉｒ

ｅｘｐｅｒｌｅｎｃｅｓｗｉｔｈｕｓ．

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Ｐｕｒｐｏｓｅ ａｎｄ Ｖｉｓｉｏｎ

Ｌｅａｒｎｉｎｇ ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

Ｂｙｔｈｅｅｎｄｏｆｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｙｏｕｓｈｏｕｌｄｂｅａｂｌｅｔｏ：

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ａｎｄｖｉｓｉｏｎａｎｄｈｏｗ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓｄｅｐｅｎｄｏｎｔｈｅｉｍａｇｅｏｆ

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１７５

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Ｍｉｓｓｉｏｎｓ ａｎｄ Ｖｉｓｉｏｎｓ：ＦｕｎｄａｍｅｎｔａｌｏｒＦａｄｓ？

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ａｒｅｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｄｉｓｅｎｔａｎｇｌｅ，ＦｏｒｍＬｏｓｔｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓ，ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｃｏｎｃｅｒｎｔｈｅｏｖｅｒ－

ｒｉｄｉｎｇｐｚ〃ｐｏｓｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ（Ｑｕｉｎｎａｎｄ Ｔｈａｋｏｒ，２０１８）．Ｂｒｏａｄｌｙ，ｔｈｅｙａｎｓｗｅｒｔｈｅ

ｑｕｅｓｔｉｏｎ，“粥？の ろ那′′？ｅｓｓα〆ｅ ｗｅ“″“Ｖｉｓｉｏｎ，ｉｎ ｃｏｎｔｒａｓｔ，ｃｏｎｃｅｒｎｓｔｈｅ方′ｚｚ′〆ｅｓｚα『ｅｏｆｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎａｓｐｉｒａｔｉｏｎｔｈａｔｃａｎ ｍｏｂｉｌｉｚｅｔｈｅｅｎｅｒｇｙａｎｄｐａｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

ｍｅｍＬｂｅｒｓ，Ｖｉｓｉｏｎｓａｎｓｗｅｒｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎ， ｉン７７餌ｄｏｗｅ ｗの営 め αｃ膚ｅｙｅ Ａｓ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅ－

ｍｅｎｔｓｃｏｎｃｅｒｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｐｕｒｐｏｓｅ，ｔｈｅｙａｒｅａｃｔｉｏｎ‐ｏｒｉｅｎｔｅｄ，Ｖｉｓｉｏｎｓ，ｉｎｃｏｎｔｒａｓｔ，

ｄｅｓｃｒｉｂｅａｎｕｌｔｉｍａｔｅｇｏａｌ（Ｋｏｌｏｗｉｃｈ，２０１９）：

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Ｔｈｅｓｅａｒｅｔｈｅｄｅｆ＝ｍｔｉｏｎｓｏｆｍｉｓｓｉｏｎ（ｐｕｒｐｏｓｅ）ａｎｄｖｉｓｉｏｎ（鏡ｔｕｒｅａｓｐｉｒａｔｉｏｎ）ｔｈａｔｗｅｗｉｌｌ

ｕｓｅｉｎｔｍｓｃｈａｐｔｅｒ，ｕ！ｅｗｍｕｓｅｔｈｅｔｅｒｍｓ′７７！ｓｓ！の？ａｎｄ駆″ｐｏｓｅｔｏ ｍｅａｎｔｈｅｓａｍｅｔｈゴｍｇ，Ｂｏｔｈ

印ｄｓｓｉｏｎｓａｎｄｖｉｓｉｏｎｓｃａｎｄｒｉｖｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ

ｅｘｐｌｏｒｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｏｅｍｐｈａｓｉｚｅｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｃｌｅａｒｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄ ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌｖｉｓｉｏｎｓ；

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ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ；ｔｅ唖山ｇｔｈｅｍ ａｐａｒｔｃａｎｂｅｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ－ａｎｄｃｏｎｆｕｓｉｎｇ．

　

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ｚａｔｉｏｎａｎｄｉｎｓｐｉｒｅｔｈｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｔｏａｃｈｉｅｖｅｐｅｒｓｏｎａｌａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｏ切ｅｃｔｉｖｅｓ，Ｔｈｅｐｒｏ‐

ｃｅｓｓｏｆｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇ ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄ ｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ ｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｓｅＩＥｅｓｔｅｅｍ ｏｆｔｈｏｓｅ ｗｈｏａｒｅ

ｉｎｖｏｌｖｅｄ，ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙｃａｎｓｅｅｔｈｅｏｕｔｃｏｍｅｓｏｆｔｈｅｉｒｅ”ヨｏｒｔｓ．

　

Ａｃｏｎｆｕｓｅｄ ｍｉｓｓｉｏｎ ａｎｄａｌａｃｋｏｆｖｉｓｉｏｎ，ｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄ，ｃａｎｂｅｌｉｎｋｅｄｔｏｏｒｇａｎｉ‐

ｚａｔｉｏｎａｌｄｅｃｌｉｎｅａｎｄ魚ｉｌｕｒｅ，Ｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆｃｌｅａｒａｎｄｃｏｍｐｅｌｌｉｎｇ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ ｍａｙ

Ｔｏｏぼｅｒｄｅｓｉｇｎｅｒｅｙｅｗｅａｒａｔａｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙｐｒ．ｃｅ，

ｗｈｉｌｅｌｅａｄｉｎｇｔｈｅｗａｙ貴）ｒｓｏｃｉａｌｌｙｃｏｎｓｃｉｏｕｓｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ

ＡｗｏｒｌｄｗｉｔｈｏｕｔＡＪｚｈｅｉｍｅｒ’ｓｄｉｓｅａｓｅ

ｌｔ’ｓｈａｒｄｔｏｉｍａｇｉｎｅｈｏｗｙｏｕｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓｃａｎｐｅｒｆｏｒｍ

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ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ

　

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ｐｕｒｐｏｓｅ，Ｈｏｗｃａｎｔｈｅｙｃｏｍｅｔｏｗｏｒｋｅｖｅｒｙｄａｙｒｅａｄｙｔｏｆｕｒ－

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ｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔｒｙｉｎｇｔｏａｃｃｏｍｐｌｉｓｈａｎｄｈｏｗｔｈｅｉｒｊｏｂｓｓｕｐｐｏｒｔｔｈｏｓｅｇｏａｌｓ？ ｅｔｉｎａｒｅｃｅｎｔｓｕｒｖｅｙｏｆｍｏｒｅ

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ｃｏｎｄｕｃｔｅｄ

　

ｂｙｐｗｃ，ｓｓｔｒａｔｅｇｙｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｓｔｒａｔｅｇｙ＆，ｏｎｌｙ２８

　

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ｆｅｅｌｉｎ９

　

ｆｕｌｌｙ

ｍｏｔｉｖａｔｅｄ，ｐａｓｓｉｏｎａｔｅ，ｏｒｅｘｃｉｔｅｄａｂｏｕｔｔｈｅｉｒｊｏｂｓ．（Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａｌｄ，２０１９，ｐ，１３４）

ｃｏｎｎｅｃｔｅｄｔｏｔｈｅｉｒｃｏｍｐａｎｙ’ｓｐｕｒｐｏｓｅ，Ｊｕｓｔ３９ｐｅｒ－

ｃｅｎｔｓａｉｄｔｈｅｙｃｏｕｌｄｃーｅａｒ－ｙｓｅｅｔｈｅｖａーｕｅｔｈｅｙｃｒｅａｔｅ，ａｍｅｒｅ２２ｐｅｒｃｅｎｔａｇｒｅｅｄｔｈａｔｔｈｅｉｒｊｏｂｓａ－ｌｏｗｔｈｅｒｎ

ｔｏｆｕｌｌｙｌｅｖｅｒａｇｅｔｈｅｉｒｓｔｒｅｎｇｔｈｓ，ａｎｄｏｎｌｙ３４ｐｅｒｃｅｎｔ

ｔｈｏｕｇｈｔｔｈｅｙｓｔｒｏｎｇｌｙｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｔｈｅｉｒｃｏｍｐａｎｙ’ｓ

ｓｕｃｃｅｓｓ．Ｍｏｒｅｔｈａｎ

　

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Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

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ｅ×Ｐ１ａｉｎｗｈｙｓｏｍｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ魚ｉｌｔｏｅｘｐｌｏｉｔｔｈｅｉｒｃｏｒｅｃｏｍＰｅｔｅｎｃｉｅｓｄｅｓｐｉｔｅｈａｖｉｎｇａｃｃｅｓｓ

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ｃｅｓｓあｒｔｒａｎｓｌａｔｉｎｇｓｈａｒｅｄｖｉｓｉｏｎｉｎｔｏｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅａｃｔｉｏｎ ｍａｙｂｅａｓｓｏｃｉａｔｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅ態ｉｌｕｒｅｔｏｐｒｏｄｕｃｅｔｒａｎｓ云ｏｒｍａｔｉｏｎａｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

　

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ｖａ１ｕｅ，＼八′ｅｎｅｅｄｔｏ ｗｏｒｋｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｓｅｔｗｏｅｘｔｒｅｍｅｓ，Ｔｈｅｓｅａｒｇｕｍｅｎｔｓｐｏｉｎｔｔｏａｄｅｅｐｅｒ

ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇ；Ｔｈｅｌｉｎｋｓｂｅｔｗｅｅｎ ｍｉｓｓｉｏｎ，ｖｌｓｌｏｎ，ａｎｄ ｃｈａｎｇｅｄｅｐｅｎｄｏｎｔｈｅｉｍａｇｅｏｆ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｕｓｅ・Ｔａｂｌｅ

　

６．・ｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｈｅ ｄｉ爺ｅｒｅｎｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｓｏｆｅａｃｈ

ＴＡＢＬＥ６コＣｈａｎｇｅハ４ａｎａｇｅｍｅｎｔｌｍａｇｅ，ハ４ｉｓＳｉ０ｎ，ａＩＩｄｖｉｓｉ○ｎ：ＬｉｎｋｓａｎｄＦｏｃｕｓ

ｌｍａｇｅ

　　　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／、′ｉｓｉｏｎｓ‐ＣｈａｎｇｅＬｉｎｋ

　　　　　

ＦｏｃｕｓｉｎｇＡｔｔｅｎｔｉｏｎｏｎ

Ｄ′ｒｅｄｏ「

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｅｓｓｅｎｔｉａｌｔｏ

　　　　

Ｔｈｅｒｅｉｓａｎｅｅｄｆｏｒｃｌｅａｒｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｔｏｄｒｉｖｅ

　　　　　　　

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅａｎｄ ｍｕｓｔｂｅ

　　　　　

ｃｈａｎｇｅｌｉｎｋｅｄｔｏｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｇｏａーｓ．

　　　　　　

ａｒｔｉｃｕｌａｔｅｄａｔａｎｅａｒｌｙｓｔａｇｅｂｙ

　　　　

Ａｎａｌ〆ｉｃａｌａｎｄｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｕｓｅｄ．

　　　　　　　

ーｅａｄｅｒｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｏｎｔｅｘｔａｆｆｅｃｔｓｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｒｅｉｓａｔｏｐ‐ｄｏｗｎｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｔｏｔｅ＝／ｓｅ＝ｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓ．

～ｏｖ勾ｏｒｏｒ

　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｂｕｔ

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｏｆｄｅｂａｔｅ．

　　　　　　　

ｃａｎｂｅｃｏｍｐｒｏｍｉｓｅｄｂｙｃｏｍｐｅｔｉｎ９

　　

Ｔｈｅｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｒｈａｓｔｏｈａｎｄｌｅ“ｍｉｓｓｉｏｎ／ｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　

ｖｉｅｗｓｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｔａｋｅｈｏーｄｅｒｓ．

　　　　

ｃｏｌｌｉｓｉｏｎ”ｗｈｅｎｃｏｍｐｅｔｉｎｇｇｒｏｕｐｓｄｉｓａｇｒｅｅ．

Ｃｏｒｅ『Ｑｋｅｒ

　

Ｅｘｔｅｒｎａ－ｆｏｒｃｅｓｓｈａｐｅｔｈｅｃｈａｎｇｅ

　　　

Ｖｉｓｉｏｎａｒｙｏｒｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓｈａｖｅーｉｍｉｔｅｄｉｍｐａｃｔ

　　　　　　　

ｐｒｏｃｅｓｓ，ａｎｄ ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｒａｒｅｌｙ

　　

ｗｈｅｎｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｎｏｔｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｅｖｅｎｔｓ

　　　　　　

ｈａｖｅａｍａｊｏｒｉｎｆｌｕｅｎｃｅ．

　　　　　　　

ｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｏｓｅｅｘｔｅｒｎａｌｆｏｒｃｅｓ．

Ｃｏｏｃｈ

　　　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｅｍｅｒｇｅｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅ

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／Ｖｉｓｉｏｎｓｅｍｅｒｇｅｔｈｒｏｕｇｈｃｏｎｓｕｌｔａｔｉｏｎａｎｄ

　　　　　　　

ｌｅａｄｅｒ’ｓｆａｃｉｌｉｔａｔｉｏｎｓｋｉ＝ｓ，ｓｈａｐｉｎｇ

　　　　

ｃｏ‐ｃｒｅａｔｉｏｎ．

　　　　　　　

ａｇｅｎｄａｓａｎｄｄｅｓｉｒｅｄｆｕｔｕｒｅｓ．

　　　　　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／ｖｉｓｉｏｎｓｗｉ＝ｆａｉｌｗｉｔｈｏｕｔｐａｒｔｉｃｉｐａｔｉｏｎ．

′ｎｆｅｒｐｒｅｆｅｒ

　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／Ｖｉｓｉｏｎｓａｒｔｉｃｕｌａｔｅｔｈｅｃｏｒｅ

　　

Ｍｉｓｓｉｏｎｓ／Ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄｉｎｔｕｉｔｉｖｅｌｙｔｈｒｏｕｇｈ

　　　　　　　

ｖａｌｕｅｓａｎｄｉｄｅｏｌｏｇｙｔｈａｔｕｎｄｅｒｐｉｎ

　　　

ｉｍａｇｅｒｙａｎｄｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎ，ｕｓｉｎｇｆｒａｍｉｎｇ，ｓｃｒｉｐｔｉｎｇ，ａｎｄ

　　　　　　　

ｔｈｅｏｒ

　

ａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｉｄｅｎｔｉｔ．

　　　　　　　

ｓｔａ

　

ｉｎ

　

ｔｅｃｈｎｉ

　

ｕｅｓ．

１７８

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”′ｐｏｓｅの７４“ｓ′。〃

　　　　　　　　　　　　

ｔＰ０ａｇｅ．Ｙ『ｏｕｃａｎ ｕｓｅｔｈｉｓｔａｂｌｅｔｏｉｄｅｎｔｉぜｙｈｏｗ ｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉｍａｇｅｓ 化）ｃｕｓａｔｔｅｎｔｉｏｎ ｏｎｓｏｍｅ

　　　　　　　　　　　　

ｉｓｓｕｅｓａｎｄａｐｐｒｏａｃｈｅｓ，ａｎｄｎｏｔｏｔｈｅｒｓ．

　　　　　　　　　　　　　　

ｌｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ｗｅｗｉｌｌｆｉｒｓｔｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｉｓｓｉｏｎｏｒｐｕｒｐｏｓｅ，

　　　　　　　　　　　　

ｗｈａｔｔｈｉｓｍｅａｎｓ，ｈｏｗｔｈｉｓｄｒｉｖｅｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，ｔｈｅｂｅｎｅ行ｔｓｏｆｂｅｉｎｇａ“ｐｕｒｐｏｓｅ－

　　　　　　　　　　　

ｄｒｉｖｅｎ”ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｉｎｗｈｉｃｈ ｍｉｓｓｉｏｎ ｏｒｐｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｒｅｂｅｓｔ

　　　　　　　　　　

ｅｘｐｒｅｓｓｅｄ．Ｖ▽ｅｗｎｌｔｈｅｎｔｕｒｎｔｏｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆＶｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈ ｍａｙｈａｖｅｅｖｅｎ ｍｏｒｅｉｍｐａｃｔ

　　　　　　　　　　　　

ａｓａｄｒｉｖｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓｄｅｐｅｎｄｓｏｎｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｔｈｒｏｕｇｈ

　　　　　　　

ｗｈｉｃｈｔｈｅｖｉｓｉｏｎｉｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄ． Ｗｅｔｈｅｎｉｄｅｎｔｉ ｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ 魚ｉｌｔｏ ｐｒｏｄｕｃｅｔｈｅｉｒ

　　　　　　　　　　　　

ｄｅｓｊ崖ｒｅｄｅがｅｃｔｓ，Ｆｉｎａｌｌｙ，ｗｅ化）ｃｕｓｏｎｔｈｒｅｅｃｏｎｔｒｏｖｅｒｓｉａｌｉｓｓｕｅｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅｒｏｌｅｏｆｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ，Ｆ”ｓｔ，ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎｉｎｉｔｉａｔｅａｎｄｄｒｉｖｅｃｈａｎｇｅ，ｏｒｄｏｅｓｉｔｅｍｅｒｇｅ

　　　　　　　　　　　　

ａｓ

　

ｃｈａｎｇｅｕｎ賞）ｌｄｓ？

　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎ ｈｅｌｐ

　

ｏｒｈｉｎｄｅｒ

　

ｃｈａｎｇｅ？

　

Ｔｈｉｒｄ，ｉｓｖｉｓｉｏｎ ｂｅｓｔ

　　　　　　　　　　　　

ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄ ａｓａｎ ａｔｔｒｉｂｕｔｅｏｆｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓｏｒｏｆｈｅｒｏｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ？Ｔｈｅｐｅｒｃｅｐｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　　　

ｒｅａｄｅｒｗｉｎｎｏｔｅｔｈａｔｔｈｅｓｅｄｅｂａｔｅｓａ１ｓｏａｐｐ１ｙｔｏ ｍｉｓｓｉｏｎｓ，ｂｕｔｗｅｈａｖｅａｖｏｉｄｅｄｄｕｐ１ｉｃａｔｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　

ｔｈｉｓｄｉｓｃｕｓｓｌｏｎ・

国璽霊園

　

Ｍｉｓｓｉｏｎ：ＶＶｈｙ ＡｒｅＶＶｅ Ｈｅｒｅ？

柵１ｙｌ）。 Ｗ，－，Ｃ０・・Ｉ〔，ｔｑｗｏ嶋滋三きデー謡

ＡＳｍｕｃｈａＳｙｏｕｍａｙｔｒｙｔｏｍｏｔｉＶａｔｅｅｍｐｌｏｙｅｅＳｗｉｔｈ

　　　

ｗｏｒｋｅｒｓ．Ａｎｄｔｈｅｍｏｒｅｙｏｕａｌｉｇｎｔｈｅｒｉｇｈｔｔａ－ｅｎｔ，ｏｐ－

ｓｌｏｇａｎｓｏｒｅｘｔｒｉｎｓｉｃｒｅｗａｒｄｓ，ｙｏｕｗｏｎ’ｔａｃｈｉｅｖｅｅｘ‐

　　

ｅｒａｔｉｎｇ

　

ｍｏｄｅｌ，ａｎｄｆｉｎａｎｃｉａ－

　

ｒｅｓｏｕｒｃｅｓｔｏｓｕｐｐｏｒｔ

Ｃｅｌｌｅｎｃｅ

　

ｉｆｙｏｕｒ

　

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｄｏｎ’ｔｋｎｏｗ ｗｈｙｔｈｅｙａｒｅ

　　　

ｙｏｕｒｐｕｒｐｏｓｅ，ｔｈｅｂｅｔｔｅｒａｂｌｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｗｉｌｌｂｅｔｏ

ｃｏｍｉｎｇｔｏｗｏｒｋｅｖｅｒｙｄａｙａｔｙｏｕｒｆｉｒｍ．Ｔｈｅｃｌｅａｒｅｒ

　　　

ｄｅ－ｉｖｅｒｏｎｉｔ．Ｐｕｒｐｏｓｅｉｓｔｈｅｋｅｙｔｏｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ－－ａｎｄ

ｙｏｕｃａｈｂｅａｂｏｕｔｗｈａｔＶａｌｕｅｙｏｕｒＣｏｍｐａｎｙｃｒｅａｔｅｓ

　　　

ｍｏｔｉｖａｔｅｄｅｍｐ－ｏｙｅｅｓａｒｅｔｈｅｋｅｙｔｏｒｅａｌｉｚｉｎｇｙｏｕｒ

ａｎｄｆｏｒｗｈｏｍ，ｔｈｅｇｒｅａｔｅｒｙｏｕｒａｂｉｌｉｔｙｔｏｉｎｓｐｉｒｅｙｏｕｒ

　　

ｐｕｒｐｏｓｅ．（Ｅ；ｌｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａｎｄ，２０１９，ｐ．１３９）

　

Ｍａｎｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓ－ｎｏｔｊｕｓｔＭｉｎｅｎｎｉａｌｓａｎｄ ＧｅｎＺーＷａｎｔｔｏＷｏｒｋ あｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｈｏｓｅ

ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｐｈｉｌｏｓｏｐｈｉｅｓｒｅｓｏｎａｔｅｗｉｔｈｔｈｅｍｉｎｔｅｎｅｃｔｕａｌｌｙａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｎｙ（ｓｅｅｃｈａｐｔｅｒ３）．Ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｍｅｎｔｎｅｅｄｓｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｗｈｙｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｅぬｓｔｓ（ｗｈａｔｖａｌｕｅ

ｉｔｃｒｅａｔｅｓａｎｄ 危ｒｗｈｏｍ）ｉｎａ ｗａｙｔｈａｔｉｓｅａｓｙ あｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ．Ｂｕｔ ｍｉｓｓｉｏｎ

ｏｒＰｕｒＰｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ ｏ貴ｅｎｔａｌｋａｂｏｕｔ”ｂｅｉｎｇｔｈｅ ｃｏｍＰａｎｙｏｆｃｈｏｉｃｅ”ｏｒ”ｍａｘｌ１ｎｌｚ・ｎｇ

ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｖａｌｕｅ，“Ｔｈｅｓｅｖａｇｕｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｄｏｎｏｔｓａｙｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｏｅｓｏｒｗｈｏ

ｉｔｓｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｒｅ．Ｔｈｅｃｏｎｆｕｓｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎ ｍｉｓｓｉｏｎ，ｐｕｒｐｏｓｅ，ａｎｄｖｉｓｉｏｎｃａｎ１ｅａｄｃｏｍｐａｎｉｅｓ

ｔｏ ｐｒｏｄｕｃｅｓｅｖｅｒａｌｄｉｆｆｅｒｅｎｔｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｃａｕｓｉｎｇｆｕｒｔｈｅｒｃｏｎｆｕｓｉｏｎ， Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａ ｐｏｗｅｒｆｕｌ

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆＰｕｒｐｏｓｅｍｅｅｔｓｔｗｏｏ団ｅｃｔｉｖｅｓ：ｃｌｅａｒｌｙａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｇｏａｌｓａｎｄｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ

ｗｏｒｋａｏｒｃｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄ Ｌｅｉｎｗａｎｄ（２０１９，Ｐ，１３４）ａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅｔｈｏｓｅ

ｏ回ｅｃｔｉｖｅｓ，ｐｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｈａｖｅｔｏａｎｓｗｅｒｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ，“粥ＩＱＺＺＳＪノ似ｐｒｅαｓｏ′？ルｒ

ｅｘ加増ｐ””解？α『１’ｍ乙！ｅｑｒ琴似ｇｚｌｉｚ′？顔貌‘だ乙′ｓｒｏｍｅ′ｒａｎｄ“卿７）ぼり肌′ｒ舟′７７ｍ７御′のｃのαふた

　　　　　　　　　　　

　

１Ｋ」ＥＡｉｓｏ賃ｅｎｃｉｔｅｄａｓａｃｏｍｐａｎｙｗｉｔｈａｃｌｅａｒ ｍｅｓｓａｇｅａｂｏｕｔｉｔｓｐｕｒｐｏｓｅ．ｌｔｐｒｏｍｉｓｅｓ“ｔｏｃｒｅａｔｅａｂｅｔｔｅｒｅｖｅｒｙｄａｙｌｉｆ℃貢）ｒｔｈｅｍａｎｙｐｅｏＰ１ｅ

“一ａｓｄｉｓｔｉｎｃｔ丘ｏｍｔｈｅａ］ばｌｕｅｎｔ発ｗ－ｂｙ“○爺ｅｒｉｎｇａｗｉｄｅｒａｎｇｅｏｆｗｅｌｌ‐ｄｅｓｉｇｎｅｄ，ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌｈｏｍｅｆｕｒｎｉｓｈｉｎｇｐｒｏｄｕｃｔｓａｔＰｒｉｃｅｓｓｏ

ｌｏｗ ｔｈａｔａｓ ｍａｎｙｐｅｏｐｌｅ ａｓｐｏｓｓｉｂｌｅｗｉ旦ｂｅａｂｌｅｔｏ

　

ａ節ｏｒｄｔｈｅｍ．’’ Ｈｅｎｒｙｓｃｈｅｉｎ，ｗｈｏ

Ｃｈａｐｔｅｒ６ Ｐｍｐｏｓｅの７メメデ瀞。“

　

１７９

ＰｒｏｖｉｄｅｓＰｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓ食）ｒｍｅｄｉｃａｌａｎｄｄｅｎｔａＩＰｒａｃｔｉｔｉｏｎｅｒｓ，ａｌｓｏｈａｓａｗｅｌｌ‐ｄｅｆｉｎｅｄ

ｐｕｒｐｏｓｅ：‘Ｔｏｐｒｏｖｉｄｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，ｉｎｔｅｇｒａｔｅｄｈｅａｌｔｈｃａｒｅｐｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓ，ａｎｄｔｏｂｅｔｒｕｓｔｅｄ

　

ａｄＶｉｓｏｒｓ

　

ａｎｄ

　

ｃｏｎｓｕｌｔａｎｔｓｔｏ

　

ｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｅｎａｂｌｉｎｇｔｈｅｍ ｔｏ ｄｅｌｉｖｅｒｔｈｅｂｅｓｔ

ｑｕａｌｉｔｙｐａｔｉｅｎｔｃａｒｅａｎｄｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｉｒｐｒａｃｔｉｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｅ］日目ｃｉｅｎｃｙａｎｄｐｒｏ負ｔａｂｉｌｉｔｙ“

（Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａｎｄ，２〇１９，Ｐ．１３６）・Ｂ１ｏｕｎｔａｎｄＬｅｉｎｗａ１ｄｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｂｏａｒｄｍｅｍｂｅｒｓ

ｓｈｏｕｌｄｂｅａｓｌｄｎｇｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍｔｈｅｓｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

ｌｆｗｅｗｅｒｅｔｏＰｕｔｏｕｒｐｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔａｌｏｎｇｓｉｄｅａｃｏｍＰｅｔｉｔｏｒ’ｓ，ｃｏｕｌｄｏｕｒｅｍＰ１ｏｙｅｅｓ

ｉｄｅｎｔｉ～ ｗｈｉｃｈｏｎｅ ｗａｓｏｕｒｓ？

ｌｆｗｅａｓｋｅｄｏｕｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ｈｏｗ ｍａｎｙｃｏｕｌｄｓａｙ ｗｈａｔｏｕｒｐｕｒＰｏｓｅｉｓ？

ＤｏｏｕｒｅｍＰ１ｏｙｅｅｓｈａｖｅｔｈｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏｄｅｌｉｖｅｒｏｎｏｕｒｐｒｏｍｉｓｅｓｔｏｃｕｓｔｏｍｅｒｓ？

Ｃｈｏｂａｎｉ，Ａｍｅｒｉｃａ’ｓｌｅａｄｉｎ９Ｇｒｅｅｋｙｏｇｕｒｔｂｒａｎｄ，ｈａｓ

ｄｅｖｅｌｏｐｅｄａ”ｐｕｒｐｏｓｅｆｕ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｃｕ－ｔｕｒｅ．”Ｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓ

　

ｐｕｒｐｏｓｅ

　

ｉｓ

　

”ｂｅｔｔｅｒｆｏｏｄｆｏｒｍｏｒｅ

　

ｐｅｏ－

ｐ－ｅ／’ＶＶｏｒｋｅｒｓ

　

ｉｎ

　

Ｃｈｏｂａｎｉ’ｓ

　

Ｎｅｗ

　

Ｖｏｒｋｆａｃｔｏｒｙ

　

ａｒｅ

ｐａｉｄ

　

ｄｏｕｂ－ｅ

　

ｔｈｅ

　

ｍ－ｎｌｍｕｍ

　

ｗａｇｅ，ａｎｄ

　

ｔｈｅｙ

　

ｏｗｎ

ｌｏ

　

ｐｅｒｃｅｎｔ

　

ｏｆ

　

ｔｈｅｌｃｏｍｐａｎｙ

　

ｔｈｒｏｕｇｈ

　

ｉｔｓ

　

ｅｑｕｉｔｙ－

ｓｈａｒｉｎｇｓｃｈｅｍｅ．Ｃｈｏｂａｎｉ’ｓｆｏｕｎｄｅｒ，ＨａｍｄｉＵ１ｕｋａｙａ，ｂｅｌｉｅｖｅｓｔｈａｔ

　

ｐｅｏｐｌｅｔａｋｅ

　

ｐｒｉｄｅａｎｄ

　

ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ

　

ｉｎ

ｔｈｅｂｒａｎｄａｎｄａｒｅｍｏｒｅｈｉｇｈーｙｍｏｔｉｖａｔｅｄｗｈｅｎｔｈｅｙｈａｖｅａｓｔａｋｅｉｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．Ｔｈｅｂｒａｎｄａｌｓｏｆｕｎｄｓ

ｓｔａｒｔ－ｕｐｓ

　

ｉｎ

　

ｈｅａｌｔｈ

　

ａｎｄ

　

ｗｅｌｌｎｅｓｓ

　

ｔｈｒｏｕｇｈ

　

ｔｈｅ

Ｃｈｏｂａｎｉ

　

Ｆｏｕｎｄａｔｉｏｎ

　

ａｎｄ

　

ｔｈｅ

　

Ｃｈｏｂａｎｉ

　

ｌｎｃｕｂａｔｏｒ．Ｃｈｏｂａｎｉａ－ｓｏｈｉｒｅｓａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｓｒｅｆｕｇｅｅｓ，ｉｎｃｏａｌｉ－

ｔｉｏｎｗｉｔｈ８０ｃｏｍｐａｎｉｅｓｗｉｔｈｔｈｅｓａｍｅａｉｍ．Ｕ１ｕｋａｙａ

ｓａｙｓ，”Ｔｈｅｍｉｎｕｔｅｔｈｅｙｇｏｔｔｈｅｊｏｂ，ｔｈａｒｓｔｈｅｍｉｎｕｔｅ

ｔｈｅｙｓｔｏｐｐｅｄｂｅｉｎｇｒｅｆｕｇｅｅｓ．“Ｍｏｓｔｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｏ－

ｄａｙｗａｎｔｍｏｒｅｔｈａｎａｗａｇｅ．Ｍｉｌーｅｎｎｉａｌｓｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒ

ｗａｎｔｔｏ

　

ｗｏｒｋ

　

ｆｏｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　

ｌｉｋｅ

　

Ｃｈｏｂａｎｉ

　

ｔｈａｔ

ｍａｋｅａ ｍｅａｎｉｎｇｆｕｆｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｓｏｃｉｅｔｙ（ｂａｓｅｄ

ｏｎＭａｉｎｗａｉｒｉｎｇ，２０１８）．

　　

ＲｅｓｅａｒｃｈｉｎｔｏｒａＰｉｄｌｙｇｒｏｗｉｎｇｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｎＡ立ｎｅｒｉｃａ，Ｅｕｒｏｐｅ，ａｎｄｌｎｄｉａｂｙＭ【ａｌｎｉｇｈｔ

ｅｔａｌ．（２０１９，Ｐ．７２）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｐｕｒｐｏｓｅｉｓａｄｒｉｖｅｒｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｇｒｏｗｔｈ（ａｌｏｎｇｗｉｔｈ

ｃｒｅａｔｉｎｇｎｅｗ ｍａｒｋｅｔｓ，ｓｅｒｖｉｎｇｂｒｏａｄｅｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｎｅｅｄｓ，ａｎｄ“ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｔｈｅ

ｇａｍ ）．ＰｕｒＰｏｓｅｉｓｎｏｔｊｕｓｔａｄｅｃｏｒａｔｉｖｅｓｔａｔｅｍｅｎｔ；ｉｔｃａｎｇｅｎｅｒａｔｅｓｕｓｔａｉｎｅｄＰｒｏｆｉｔａｂｌｅ

ｇｒｏ～砿ｈ．Ｔｈｅｙ ｎｏｔｅ（ｐ．７７）ｔｈａｔ“ａｃｏｍｐｅｌｌｉｎｇｐｕｒＰｏｓｅｃｌａｒｉ賃ｅｓ ｗｈａｔａｃｏｍｐａｎｙｓｔａｎｄｓ

云ｏｒ，Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｎｉｍｐｅｔｕｓ化）ｒａｃｔｉｏｎ，ａｎｄｉｓａｓｐｉｒａｔｉｏｎａＬ”

　

ＦｏｒＭａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９），ｐｕｒｐｏｓｅＰ１ａｙｓｔｗｏｓｔｒａｔｅｇｉｃｒｏｌｅｓ－ｂｏｔｈｐｏｔｅｎｔｉａｌｄｒｉｖｅｒｓｏｆ

ｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｆｉｒｓｔｒｏｌｅｉｓだα所用′？ｇｚ庇 〆のけ胆力〆α．ｌｎｓｔｅａｄｏｆｃｏｍＰｅｔｉｎｇ危ｒａｓｈａｒｅｏｆａ

ｄｅｆｉｎｅｄ ｍａｒｋｅｔ，ｈｉｇｈ－ｇｒｏＷｔｈｃｏｍＰａｎｉｅｓ，ｇｕｉｄｅｄｂｙｔｈｅｉｒｐｕｒｐｏｓｅ，ｌｏｏｋ化）ｒｏｔｈｅｒ，ｂｒｏａｄｅｒ

ｍａｒｋｅｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓ．Ｍａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９，Ｐ．７４）ｃｉｔｅｔｈｅｃｏｎｔｒａｓｔｂｅｔｗｅｅｎＮｅｓｔｌｅＰｕｒｉｎａ

Ｐｅｔｃａｒｅ，ｔｈｅｌｅａｄｉｎｇｃｏｍｐａｎｙｉｎＮｏｒｔｈＡＩ１ｎｅｒｉｃａ，ａｎｄハイ【ａｒｓＰｅｔｃａｒｅ，ｔｈｅｇｌｏｂａｌｌｅａｄｅｒｉｎｔｈｉｓ

　

ｓｅｃｔｏｒ．Ｔｈｅ ｐｕｒｐｏｓｅｏｆＰｕｒｉｎａｉｓ“ｂｅｔｔｅｒｗｉｔｈＰｅｔｓ．” Ｐｅｔｃａｒｅ’ｓｐｕｒｐｏｓｅｉｓ“ａ ｂｅｔｔｅｒ

ｗｏｒｌｄ化）ｒｐｅｔｓ．“Ｐｕｒｉｎａｈａｓｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏ化）ｃｕｓｏｎｐｅｔｆｂｏｄｓ．ＢｕｔＭ［ａｒｓＰｅｔｃａｒｅｈａｓｄｉｖｅＦ

ｓｉｆｉｅｄｉｎｔｏ

　

ｐｅｔｈｅａｌｔｈ，ｂｙｉｎｖｅｓｔｉｎｇｉｎ ｖｅｔｅｒｉｎａｒｙｓｅｒｖｉｃｅｓ，ａｎｄｉｓｎｏｗ ｔｈｅｌａｒｇｅｓｔａｎｄ

魚ｓｔｅｓｔ‐ｇｒｏｗｉｎｇｂｕｓｉｎｅｓｓｄｉｖｉｓｉｏｎｉｎ凸ｄａｒｓｌｎｃｏｒＰｏｒａｔｅｄ．Ｔｈｉｓｃｈａｎｇｅ ｗｏｒｋｅｄｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｔｒａｎｓ免ｒｍａｔｉｏｎ ｗａｓｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ

’ｓｃｏｒｅｐｕｒｐｏｓｅ．

Ｆｉｎｄ ｏｎ 質ｏ明記のｅ，”ＣｈｏｂａｎｉＣＥＯ ＨａｍｄｉＵ１ｕｋａｙａ ｏｎ ｈｏｗ ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｃａｎｓｔｅｐ ｕｐｆｏｒｒｅｆｕｇｅｅｓ“（２０１９，

７ｍｉｎｕｔｅｓ）．

１８０

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

月′′ｐｏｓｅα〃α巧ｓ′ｏ′７

　　　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄｒｏｌｅｉｓｒどぶ方αＰ！′７ｇ 豹ｅｌ’α／”ｅＰｒｏＰ餌！Ｚわ′７．ＶＶｈｅｎｃｏｍＰｅｔｉｔｉｏｎｅｒｏｄｅｓ ｍａｒｇｉｎｓ，

　　　　　　　　　　　

ｍｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｌｏｏｋ食）ｒｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｎｅｗ Ｐｒｏｄｕｃｔｓ，ｓｅｒｖｉｃｅｓ，ａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌｓ，Ｔｈｉｓ

　　　　　　　　　　　　

ｃａｎ ｇｅｎｅｒａｔｅ

　

ｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｇａｉｎｓ，ｂｕｔｔｈｅｓｅ

　

ａｒｅｌｉｍｉｔｅｄｂｙｅＸｉｓｔｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ

　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ－ｔｈｅ

　　　　　　　　　　

“ｅｃｏｓｙｓｔｅｍ”ーｉｎ

　

ｗｈｉｃｈ

　

ａｎ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ｏｐｅｒａｔｅｓ， Ａ ｐｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎ ａＰＰｒｏａｃｈ ｈｅｌｐｓｔｈｅ

　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｇｒｏｗｉｎｔｏｎｅｗｅｃｏｓｙｓｔｅｍｓ．Ｍａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｔｈｒｅｅ

　　　　　　　　　　　

ｗａｙｓｉｎｗｈｉｃｈｔｈｉｓｇｒｏｗｔｈ ｃａｎｈａＰＰｅｎ，ｂｙｒｅｓＰｏｎｄｉｎｇｔｏｔｒｅｎｄｓ，ｂｕｉｌｄｉｎｇｏｎｔｒｕｓｔ，ａｎｄ

　　　　　　　　　　　　

“化）ｃｕｓｉｎｇｏｎＰａｉｎｐｏｉｎｔｓ“：

　　　　　　　　　　　　

１，人影ｓＰｏ′７４″７ｇｒｏｒだ′７ぬ，ＳｅｃｕｒｉｔａｓＡＢ，ａＳｗｅｄｉｓｈｓｅｃｕｒｉｔｙｃｏｍｐａｎｙ，ｏ爺ｅｒｅｄａｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ

　　　　　　　　　　　　　　

ｓｅｃｕｒｉｔｙｇｕａｒｄ ｓｅｒｖｉｃｅ，Ｔｈｅｃｈａｎｇｉｎｇ ｎａｔｕｒｅｏｆｒｉｓｋ，ｒｉｓｉｎｇｌａｂｏｒｃｏｓｔｓ，ａｎｄ ｃｈｅａｐｅｒ

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄｔｈｅ ｃｏｍＰａｎｙｔｏｓｔａｒｔｕｓｉｎｇ ｅｌｅｃｔｒｏｎｉｃ

　

ｓｅｃｕｒｉｔｙｓｙｓ－

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｅｍｓ，ｏ爺ｅｒｉｎｇ ｅｎｈａｎｃｅｄ ｐｒｏｔｅｃｔｉｏｎ ｕｓｉｎｇｒｅｍｏｔｅｓｕｒｖｅｉｌｌａｎｃｅ，ｗｉｔｈｄｉｇｉｔａｌｒｅＰｏｒｔｉｎｇ．

　　　　　　　　　　　　　　

Ｇｏｉｎｇｂｅｙｏｎｄｒｅａｃｔｉｖｅ

　

ｓｅｃｕｒｉｔｙ，ｉｎ

　

２０１８

　

ｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙｓｔａｒｔｅｄｔｏ

　

ｄｅｖｅｌｏｐ ｐｒｅｄｉｃｔｉｖｅ

　　　　　　　　　　

ｓｅｃｕｒｉｔｙｓｙｓｔｅｍｓ，ｗｈｉｃｈｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏｂｕｉｌｄｏｎｔｈｅｉｒｃｏｒｅｐｕｒＰｏｓｅ，ｗｉｔｈｓｔｒｏｎｇｅｒｃｌｉｅｎｔ

　　　　　　　　　　

ｒｅｌａｔｉｏｎｓａｎｄｈｉｇｈｅｒｍａｒｇｉｎｓ，

　　　　　　　　

２，β駆艦！′７ｇの７勿‘立Ｔｏｇｒｏｗｓａｌｅｓｏｆｖｅｈｉｃｌｅｆｉｎａｎｃｍｇｉｎｌａｒｇｅｌｙｕｎｉｎｓｕｒｅｄｒｕｒａｌｍａｒｋｅｔｓ，

　　　　　　　　　　

Ｍａｈｉｎｄｒａ Ｆｉｎａｎｃｅｈａｄｔｏｂｕｉｌｄｔｒｕｓｔｗｉｔｈｎｅｗ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ．Ｔｈｉｓｉｎｖｏｌｖｅｄ ｄｅｔｅｒｍｉｎｉｎｇ

　　　　　　　　　　

ｔｈｅｃｒｅｄｉｔｗｏｒｔｈｉｎｅｓｓｏｆＰｏｏｒ，ｉｎｉｔｅｒａｔｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｗｈｏｈａｄｎｏｂａｎｋａｃｃｏｕｎｔｓｏｒｃｏｌｌａｔ－

　　　　　　　　　　

ｅｒａｌ．Ｔｈｉｓａｌｓｏ ｍｅａｎｔｓｅｔｔｉｎｇｕｐ ｂｒａｎｃｈｅｓｉｎｎｅｗｌｏｃａｔｉｏｎｓａｎｄｒｅｃｒｕｉｔｉｎｇｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

　　　　　　　　　　

ｗｈｏｃｏｕｌｄｓＰｅａｋｌｏｃａｌｄｉａｌｅｃｔｓａｎｄ ｗｏｒｋ ｏｎｔｈｅｉｒｏｗｎｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ．Ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙａｌｓｏ

　　　　　　　　　　

ｈａｄｔｏｒｅｄｅｓｉｇｎｌｏａｎｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒａＰｐｒｏｖａｌｓ，ａｎｄｒｅＰａｙｍｅｎｔｔｅｒｍｓ，ａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚｅｃａｓｈ

　　　　　　　　　　

ｒｅＰａｙｍｅｎｔｓ， Ｈａｖｉｎｇｂｕｉｌｔｔｒｕｓｔｗｉｔｈｔｈｏｓｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓ， ＭａｈｉｎｄｒａｓｔａｒｔｅｄｔｏｓｅｎｅｑｕｉＰ‐

　　　　　　　　　　

ｍｅｎｔ，ｌｉ篤，ａｎｄｈｅａｌｔｈｉｎｓｕｒａｎｃｅｔｏ 態ｒｍｅｒｓ，ｉｎ ａ ｍａｒｋｅｔｗｈｅｒｅｉｎｓｕｒａｎｃｅＰｅｎｅｔｒａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　

ｉｓｂｅｌｏｗ４Ｐｅｒｃｅｎｔ．Ｔｈｉｓｅｘｐａｎｓｉｏｎ ｗａｓｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅｃｏｍｐａｎゾｓｐｕｒｐｏｓｅ，ｗｈｉｃｈｉｓｔｏ

　　　　　　　　　　

ｉｍｐｒｏｖｅ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ’ｌｉｖｅｓ，ｃａＰｔｕｒｅｄｂｙｔｈｅ ｗｏｒｄ

　

”Ｒｉｓｅ．“ Ｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，Ａｎａｎｄ

　　　　　　　　　　

Ｍａｈｉｎｄｒａｈｏｐｅｓｔｈａｔｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓ ｐｕｒｐｏｓｅ “ｗｉｌｌｉｎｓｐｉｒｅ

　

ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ

　

ｔｏ ａｃｃｅｐｔｎｏ

　　　　　　　　　

ｌｉｍｉｔｓ，ｔｈｉｎｋａｌｔｅｒｎａｔｉｖｅｌｙ，ａｎｄｄｒｉｖｅｐｏｓｉｔｉｖｅｃｈａｎｇげ（Ｍａｌｎｉｇｈｔ，２０１９，Ｐ，７５）．

　　　　　　　　　

３． 凡α〃ｓＺ′７ｇ の７Ｐの′７ＰＯＺ′？な．ｌｎｓｅａｒｃｈｏｆｏｔｈｅｒ ｗａｙｓｔｏ“ｃｒｅａｔｅ ａｂｅｔｔｅｒｗｏｒｌｄｆｂｒｐｅｔｓ，“

　　　　　　　　　　　　　　　

Ｍ【ａｒｓ Ｐｅｔｃａｒｅ ｈａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄ ｗａｙｓｏｆｄｉａｇｎｏｓｉｎｇａｎｄＰｒｅｖｅｎｔｉｎｇＰｅｔｈｅａｌｔｈｐｒｏｂｌｅｍｓ．

　　　　　　　　　　　　　

ＴｈｅｙｂｏｕｇｈｔａｃｏｍＰａｎｙｔｈａｔｍａｄｅｓｍａｒｔｃｏ１１ａｒｓ云ｏｒａｃｔｉｖｉｔｙ ｍｏｎｉｔｏｒｉｎｇａｎｄ１ｏｃａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　

ｔｒａｃ亙ｎｇ Ｆｉｔｂｉｔあｒｄｏｇｓ”），Ｃｏｍｂｉｎｉｎｇｄａｔａａｎａｌ賃ｉｃｓ，ｍａｃｈｉｎｅｌｅａｒｎｉｎｇ，ａｎｄｖｅｔｅｒｉｎａｒｙ

　　　　　　　　　

ｅｘｐｅｒｔｉｓｅ，ｔｈｉｓａｐｐｒｏａｃｈｉｄｅｎｔｉｎｅｓｃｈａｎｇｅｓｉｎｂｅｈａｖｉｏｒｔｈａｔｃｏｕｌｄｉｄｅｎｔｉルｈｅａｌｔｈｐｒｏｂ－

　　　　　　　　　　　　　　　

１ｅｍｓ，１ｅａｄｉｎｇｔｏｅａｒ１ｙｔｒｅａｔｍｅｎｔ．

　　　　　　　　　

Ｍａｌｎｉｇｈｔｅｔａｌ．（２０１９，ｐ．７７）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｔｈｅｒｅａｒｅｔｗｏａｐＰｒｏａｃｈｅｓｔｏｄｅｆｉｎｉｎｇｃｏｒＰｏ‐

　　　　　　　　

ｒａｔｅｐｕｒｐｏｓｅ：

　　　　　　　　　　

・ Ａｒどかｏこめｅｃ館形ａＰＰｒｏａｃｈｈａｓａｎｉｎｔｅｒｎａｌ化）ｃｕｓａｎｄｉｓｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｃｕｒｒｅｎｔ

　　　　　　　　　　　　　

ｒｅａｓｏｎ長）ｒｂｅｉｎｇ，ｂａｓｅｄｏｎｉｔｓｐａｓｔｈｉｓｔｏｒｙ，“ＶＶｈｅｒｅｈａｖｅｗｅｃｏｍｅ丘ｏｍ？Ｈｏｗｄｉｄｗｅ

　　　　　　　　　

ｇｅｔｈｅｒｅ？”

　　　　　　　　　　

ｏ

　

Ａ 〃〆。ｓｐｅｄ／ｙｅａＰｐｒｏａｃｈｔａｋｅｓａｎ ｅｘｔｅｒｎａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｒｅｄｅｆｉｎｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　　　　　　　　　　　　　

ｐｕｒＰｏｓｅｂｙｌｏｏ超ＬｎｇＦｏｒｗａｒｄ．“ＶＶｈｉｃｈｔｒｅｎｄｓａｌ爺ｅｃｔｏｕｒｂｕｓｉｎｅｓｓ？ＶＶｈａｔｎｅｗ ｏＰｐｏｒｔｕｎｉ‐

　　　　　　　　　　　　　　

ｔｉｅｓｌｉｅａｈｅａｄ？”

　　　　　　　　　　　　　　

ＴｈｅｙｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｒｅｅｂｅｎｅＥｉｔｓｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｏｆｃｌａｒｉｆｙｉｎｇａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｎｇｐｕｒ‐

　　　　　　　　　　　　　

ｐｏｓｅ，Ｆ立ｓｔ，ａｃｌｅａｒｐｕｒＰｏｓｅｃａｎｕｎｉｆｙｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｈｅＩＰｓｔａ甘ｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｔａ］ｈｎｇ．Ｓｅｃｏｎｄ，ｐｕｒｐｏｓｅｉｓｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ．Ａｓａｌｒｅａｄｙｎｏｔｅｄ，

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐｚ〃Ｐ卵ｅｄ′７ｄ鋒ｓわ′７

　

１８１

ｅ］ぽＩｐ１ｏｙｅｅｓｉｎｇｅｎｅｒａｌ，ａｎｄム４ｉ１ｌｅｎｎｉａｌｓｉｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒ，ｅｘｐｅｃｔｔｈｅｉｒ ｗｏｒｋｔｏＣｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏａ

ｈｉｇｈｅｒｃａｕｓｅ－ａｐｕｒｐｏｓｅ－ｗｈｉｃｈｃａｎａｌｓｏｉｎｃｒｅａｓｅｔｈｅｔｒｕｓｔｔｈａｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ，ａｎｄ

ｏｔｈｅｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓｐｌａｃｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｉｒｄ，ｃｌａｒｉｔｙｏｆｐｕｒｐｏｓｅｃａｎｈａｖｅａｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｉ・ローｐａｃｔｏｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｐｅｒｌｔ）ｒｌ・ｌａｎｃｅ．

　

Ｒｅｓｅａｒｃｈｂｙｔｈｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｃｏｎｓｕｌｔｉｎｇｆｉｒｍ Ｄｅｌｏｉｔｔｅ（０’Ｂｒｉｅｎｅｔａｌ．，２０１９，ｐｐ．７－８）ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｐｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎｃｏｍｐａｎｉｅｓｈａｖｅ：

ｓｔｒｏｎｇｅｒｇａｉｎｓｉｎ ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅ

ｈｉｇｈｅｒｐｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙａｎｄｇｒｏＭｈｒａｔｅｓ

ａ ｍｏｒｅｓａｔｉｓｆｉｅｄ ｗｏｒｋ云ｏｒｃｅ

ｈｉｇｈｅｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｔｉｓｌａｃｔｉｏｎ

３０ｐｅｒｃｅｎｔｈｉｇｈｅｒｌｅｖｅｌｓｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｔｈａｎｔｈｅｉｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ

４０ｐｅｒｃｅｎｔｈｉｇｈｅｒｌｅｖｅｌｓｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｒｅｔｅｎｔｉｏｎｔｈａｎｔｈｅｉｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ

ｌｎ２０１９，ｏｕｒｃｏｎｓｕｍｅｒｓｕｒｖｅｙｓｈｏｗｅｄｔｈａｔｐｒｉｃｅ

ａｎｄ

　

ｑｕａーｉｔｙ

　

ｒｅｍａｉｎ

　

ｔｈｅ ｂｉｇｇｅｓｔｆａｃｔｏｒｓ

　

ｄｒｉｖｉｎ９

ｃｕｓｔｏｍｅｒｄｅｃｉｓｉｏｎｓ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｍａｎｙｏｆｔｈｅｓａｍｅ

ｒｅｓｐｏｎｄｅｎｔｓ（５５

　

ｐｅｒｃｅｎｔ） ｂｅｌｉｅｖｅ

　

ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ

ｔｏｄａｙ

　

ｈａｖｅ

　

ａ

　

ｇｒｅａｔｅｒ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉ１ｉｔｙ

　

ｔｏ

　

ａｃｔ

　

ｏｎ

ｉｓｓｕｅｓ

　

ｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｉｒｐｕｒｐｏｓｅ．Ｔｈｏｓｅｆａｉ－ｉｎｇｔｏ

ｄｏｓｏｒｉｓｋｂｅｉｎｇｄｉｓｐ－ａｃｅｄｂｙｐｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎｄｉｓ－

ｒｕｐｔｏｒｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐ－ｅ，Ｕｎｉ－ｅｖｅｒ’ｓ２８“ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ

ｌｉｖｉｎｇ“ｂｒａｎｄｓ（ｉ．ｅ．，ｂｒａｎｄｓｆｏｃｕｓｅｄｏｎｒｅｄｕｃｉｎ９Ｕｎｉｌｅｖｅｒ’ｓｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ－ｆｏｏｔｐｒｉｎｔａｎｄｉｎｃｒｅａｓｌｎｇ

ｓｏｃｉａｌｉｍｐａｃｔ）ｓｕｃｈａｓＤｏｖｅ，Ｖａｓｅｌｉｎｅ，ａｎｄＬｉｐｔｏｎ

ｄｅｌｉｖｅｒｅｄ

　

７５

　

ｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｇｒｏｗｔｈ

ａｎｄｇｒｅｗ６９ｐｅｒｃｅｎｔｆａｓｔｅｒｏｎａｖｅｒａ９ｅｔｈａｎｔｈｅ

ｒｅｓｔｏｆｉｔｓｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓｉｎ２０１８（ｃｏｍｐａｒｅｄｔｏ４６ｐｅｒ‐

ｃｅｎｔｉｎ２０１７）．Ｓｏａｐ，ｐｅｔｒｏｌｅｕｍｊｅｌｌｙ，ａｎｄｔｅａａｒｅ

ｅｖｅ～ｄａｙｈｏｕｓｅｈｏーｄｅｓｓｅｎｔｉａｌｓ，ｂｕｔｂｙｐｒｏｍｏｔｉｎｇ

ｓｕｓｔａｉｎａｂーｅｌｉｖｉｎｇ，ｔｈｅｓｅｐｒｏｄｕｃｔｓｂｅｃａｍｅｄｉ什ｅｒ－

ｅｎｔｉａｔｅｄａｓｔｈｅｙｅｍｂｏｄｙｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ’ｓｐｕｒｐｏｓｅ．（びＢｒｉｅｎｅｔａ－り２０１９，ｐ，８）

Ｔｈｅ Ｌａｎｇｕａｇｅ ｏｆ Ｍｉｓｓｉｏｎ Ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ

Ｔｈｅｌａｎｇｕａｇｅｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｕｓｅｓｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｉｔｓｐｕｒｐｏｓｅｏｒｍｉｓｓｉｏｎｃａｎａ節ｅｃｔ

ｅｍｐｌｏｙｅｅｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔａｎｄｐｅｒｌｔ）ｒｍａｎｃｅ．Ｂｕｔａｓｗｅｈａｖｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄ， ｍａｎｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｕｓｅ ｍｉｓｓｉｏｎ ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｔｈａｔｕｓｅ ａｂｓｔｒａｃｔ，ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌｔｅｒｍｓ． Ｍｕｒｐｈｙ ａｎｄ Ｃ１ａｒｋ（２０１６）

ｎｏｔｅｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔｅｎｄｔｏｕｓｅｔｈｅｓａｍｅｃｏｒｐｏｒａｔｅ‐ｓｐｅａｋ：“ｓｔｒｉｖｉｎｇ貴）ｒｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ”ｏｒ

”ｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇｃｕｔｔｉｎｇ‐ｅｄｇｅｓｅｒｖｉｃｅｓｉｎａｇｌｏｂａｌｍａｒｋｅｔｐｌａｃｅ．“Ｔｈｅｙｃｉｔｅａｂａｎｋｗｈｏｓｅ ｍｉｓｓｉｏｎ

ｓｔａｔｅｉｎｅｎｔｒｅａｄｓ：

ＴｈｅｍｉｓｓｉｏｎｏｆＰｅｏＰ１ｅ’ｓＣｏｍｍｕｎｉｔｙＢａｎｋｉｓｔｏｂｅｔｈｅＰｒｅ発ｒｒｅｄｉｎｄｅＰｅｎｄｅｎｔｃｏｍｍｕｎｉｔｙｂａｎｋｗｈｉｃｈ ｍｅｅｔｓａｎｄｅｘｃｅｅｄｓｔｈｅｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓｏｆｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｎｄｃｏｍｍｕｎｉｔｉｅｓ，ｂｙｐｒｏ‐

ｖｉｄｉｎｇｅｘｃｅｌｌｅｎｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ，ｐｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｖａｌｕｅ，ｗｈｉｌｅｍａｘｉｍｉｚｉｎｇｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｒｅｔｕｒｎ，ａｌｏｎｇｗｉｔｈ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｔｈｅｗｅｌｌ‐ｂｅｉｎｇａｎｄｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎｏｆｏｕｒｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．

Ｆｉｎｄ

　

ｏｎ

　

ＯＵ力ｕｂｅ，”Ｐｕｔｐｕｒｐｏｓｅ

　

ａｔｔｈｅ

　

ｃｏｒｅｏｆｓｔｒａｔｅｇｙ．一ｉｎｔｅｒｖｉｅｗ ｗｉｔｈ

　

ＩＭＤ ＰｒｏｆｅｓｓｏｒＴｈｏｍａｓ

　

Ｍａｌｎｉｇｈで

（２０１９，３ｍｉｎｕｔｅｓ）．

１８２

　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ乙″ｐｏｓｅの７ｄ““。〃

ＴＡＢＬＥ６．２ＴｈｅＬａｎｇｕａｇｅｏｆ工Ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ

ＳｔａｔｅｍｅｎｔｓＵｓｉｎｇｌｍａｇｅｒｙ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＳｔａｔｅｍｅｎｔｓＵｓｉｎｇＡｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ

下ｏＰｕｔｊｏｙｉｎｋｉｄｇｈｅａｒｔｓａｎｄａｓｍｉｌｅｏｎＰａｒｅｎｔざｆａｃｅｓ

　　

下ｏｂｅｔｈｅＷｏｒｌｄｌｅａｄｅｒｉｎ，＝

下ｏｄｅｔｅｃｔａＰｒｅｖｉｏｕｓｌｙｕｎｄｅｔｅｃｔａｂｌｅｔｕｍｏｒｉｎｓｉｄｅａ

　　　　

下ｏｂｅｔｈｅｒｅｃｏｇｎｉｚｅｄＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｌｅａｄｅｒｉｎ．“ｈｕｍａｎｌｕｎｇｂｙａｓｋｉｎｇａＰａｔｉｅｎｔｔｏｂｒｅａｔｈｅｉｎｔｏａ

　　　　　　

下ｏｂｅｔｈｅｍｏｓｔｔｒｕｓｔｅｄＰｒｏｖｉｄｅｒｏｆ．”ｄｅｖｉｃｅーｉｋｅｏｕｒｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

下ｏｂｅａ－ｅａｄ－ｎｇｃｏｍＰａｎｙｄｅｌｉｖｅｒｉｎｇｉｍＰｒｏｖｅｄ下ｏ ｍａｋｅＰｅｏＰ１ｅ－ａｕｇｈ ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒＶａｌｕｅ下。ｅｎｓｕｒｅｔｈｅｓｅｃｕｒｉｔｙａｎｄｆｒｅｅｄｏｍｏｆｏｕｒｎａｔｉｏｎｆｒｏｍ

　　

ｃｒｅａｔｅａｂｅｔｔｅｒｅｖｅｒｙｄａｙｌｉｆｅｆｏｒｍａｎｙＰｅＯＰ１ｅｕｎｄｅｒｓｅａｔｏｏｕｔｅｒｓｐａｃｅ，ａｎｄｉｎｃｙｂｅｒｓＰａｃｅ

　　　　　　　　　

下ｏｃｒｅａｔｅｌｏｎｇ－ｔｅｒｍＶａｌｕｅｆｏｒＣｕｓｔｏｍｅｒｓ，Ｗ′ｅｂｅｌｉｅｖｅｉｎｌｏｎｇＣａｎｄｌｅｌｉｔｂａｔｈｓ，ｆｉｌｌｉｎｇｔｈｅｗｏｒｌｄ

　　　　　

ｓｈａｒｅｈｏ－ｄｅｒｓ，ｅｍＰ－ｏｙｅｅｓｗｉｔｈＰｅｒｆｕｍｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

下ｏｃｒｅａｔｅａｂｅｔｔｅｒｆｕｔｕｒｅｅＶｅｒｙｄａｙＡｃｏｍｐｕｔｅｒｏｎｅｖｅｒｙｄｅｓｋａｎｄｉｎｅｖｅｒｙｈｏｍｅ

　　

Ｆｏｒａ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｔｏｅｎｃｏｕｒａｇｅａｓ方αｒｅｄｓｅｎｓｅｏｆＰｕｒＰｏｓｅ，ｉｔｈａｓｔｏ ｕｓｅＶｉＶｉｄ

ｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｒｙｔｈａｔｐｅｏｐｌｅｃａｎｖｉｓｕａｌｉｚｅａｎｄｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｔｈｅｓａｍｅｗａｙ，Ｔｈｅｙｃｉｔｅｔｈｅｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆａ ｍａｎｕ魚ｃｔｕｒｅｒｏｆｗｅａｒａｂｌｅｒｏｂｏｔｉｃｐｒｏｓｔｈｅｔｉｃｄｅｖｉｃｅｓ：

０ｎｅｄａｙ，ｏｕｒｒｏｂｏｔｉｃｅ×ｏｓｋｅｌｅｔｏｎｓｗｉｌｌｂｅａｖｉａｂｌｅａｎｄａｃｃｅｓｓｉｂｌｅｏＰｔｉｏｎ食）ｒｔｈｅｍー日ｌｉｏｎｓｏｆ

ｗｈｅｅｌｃｈａｉｒｕｓｅｒｓｗｈｏｗａｎｔｔｈｅｏｐｔｉｏｎｔｏｓｔａｎｄｕｐａｎｄｗａｌｋ．

　　

Ｔａｂｌｅ６．２ｓｈｏｗｓｅｘａｍｐｌｅｓｏｆｒｅａｌｃｏｍｐａｎｙ ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｕｓｉｎｇｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｒｙ

ａｎｄａｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ・Ｖ▽ｈｉｃｈｗｉｌｌｂｅｍｏｒｅｅ”当ｅｃｔｉｖｅｉｎｃｒｅａｔｉｎｇａｓｈａｒｅｄｓｅｎｓｅｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉ－

ｚａｔｉｏｎ’ｓｐｕｒｐｏｓｅ？

　

Ｔｈｅｅｖｉｄｅｎｃｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｍａｎｙｃｏｍｐａｎｉｅｓｉｇｎｏｒｅｔｈｉｓａｄｖｉｃｅ，ｌｎｔｈｅｉｒａｎｎｕａｌｒｅｖｉｅｗ

ｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ，ｔｈｅＵＫＦｉｎａｎｃｉａＩＲｅｐｏｒｔｉｎｇＣｏｕｎｃｉｌ（２０２０，ｐ．９）ｃｏｎｃｌｕｄｅｄｔｈａｔ：

Ｔｏｏ ｍａｎｙｃｏｍーＰａｎｉｅｓｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅｄｗｈａｔａＰＰｅａｒｅｄｔｏｂｅａｓｌｏｇａｎｏｒｍａｒｋｅｔｉｎｇｌｉｎｅ文）ｒｔｈｅｉｒ

ｐｕｒｐｏｓｅｏｒｒｅｓｔｒｉｃｔｅｄｉｔｔｏａｃｈｉｅｖｉｎｇｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒｒｅｔｕｒｎｓａｎｄｐｒｏｆｉｔ，Ｒｅｐｏｒｔｉｎｇｉｎｔｈｅｓｅ

ｗａｙｓｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｍａｎｙｃｏｍｐａｎｉｅｓｈａｖｅｎｏｔＦｕｌｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｐｕｒｐｏｓｅａｎｄｉｔｓｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ

ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙ，ｎｏｒｈａｖｅｔｈｅｙｓｕｎ「ｉｃｉｅｎｔｌｙｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｔｈｅｖｉｅｗｓｏｆｓｔａｋｅ－ｈｏｌｄｅｒｓｉｎｔｈｅｉｆＰｕｒｐｏｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ．Ｔｈｅｂｅｓｔｒｅｐｏｒｔｉｎｇｄｅｓｃｒｉｂｅｄｐｕｒｐｏｓｅｂｙｃｏｎｓｉｄｅｒ無ｇｉｔ

ａｌｏｎｇｓｉｄｅｃｕｌｔｕｒｅａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙｉｎａｗａｙｔｈａｔｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｄｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｈａｄｔｈｏｕｇｈｔａｂｏｕｔ

ｐｕｒｐｏｓｅｅｌ”Ｆｅｃｔｉｖｅｌｙ．

Ｇａｂｒｉｅ＝ｅＢｏｓｃｈｅ（２０１９）ｏｆｆｅｒｓｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｅｘａｍ‐

ｐｌｅｓｏｆ“ｂｅｓｔ“ａｎｄ”ｗｏｒｓｔ”ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｆｒｏｍ

ｌｅａｄｉｎｇＡｍｅｒｉｃａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，Ｄｏｙｏｕａｇｒｅｅｗｉｔｈ

ｈｅｒａｓｓｅｓｓｍｅｎｔ，ｏｒｎｏｔ？Ｗ′ｈｙ？

ｔｈｅ Ｂｅｓｔ

　

ＡｍａＺ０ｎ 下ｏｂｅＥａｒｔｈ’ｓｍｏｓｔｃｕｓｔｏｍｅｒ‐ｃｅｎｔｒｉｃ

ｃｏｍｐａｎｙ， ｗｈｅｒｅ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ

　

ｃａｎ

ｆｉｎｄ

　

ａｎｄ ｄｉｓｃｏｖｅｒ

　

ａｎｙｔｈｉｎｇ

　

ｔｈｅｙ

ｍｉｇｈｔｗａｎｔｔｏ

　

ｂｕｙｏｎｌｉｎｅ，ａｎｄ

　

ｅｎ－

ｄｅａｖｏｒｓｔｏ

　

ｏｆｆｅｒｉｔｓ

　

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｔｈｅ

ｌｏｗｅｓｔｐｏｓｓｉｂｌｅｐｒｉｃｅｓ

下ｏｂｅｃｏｍｅｔｈｅｎｕｍｂｅｒｌｆａｓｈｉｏｎｄｅｓ－

ｔｉｎａｔｉｏｎｆｏｒ２０‐ｓｏｍｅｔｈｉｎｇｓｇｌｏｂａｌｌｙ

下ｏｉｍｐｒｏｖｅｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ’ｆｉｎａｎｃｉａｌ

ｌｉｖｅｓ

　

ｓｏ

　

ｐｒｏｆｏｕｎｄ１ｙ，ｔｈｅｙ

　

ｃｏｕｌｄｎ’ｔ

ｉｍａｇｉｎｅｇｏｉｎｇｂａｃｋｔｏｔｈｅｏｌｄｗａｙ

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

乃″ｐｏｓｅの７ｄの嗣ｏ′７

　

１８３

ＶＶｈｏ１ｅ

Ｆｏｏｄｓ

い′ａｌｍａｒｔ

Ａｍｅｒｉｃａｎ

ＲｅｄＣｒｏｓｓ

Ｓｏｕｔｈｗ「ｅｓｔ

下ｈｅＭＬ｛ｏｒｓｒ

　

Ｄｉｓｎｅｙ

ｏｕｒｄｅｅｐｅｓｔＰｕｒｐｏｓｅａｓａｎｏｒｇａｎ１－

ｚａｔｉｏｎｉｓｈｅｌｐｉｎｇｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｈｅａｌｔｈ，ｗｅｌｌ‐ｂｅｉｎｇ， ａｎｄ ｈｅａｌｉｎｇ

　

ｏｆ

　

ｂｏｔｈ

Ｐｅｏｐｌｅ一一ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ， Ｔｅａｍ

　

Ｍｅｎ・－

ｂｅｒｓ，ａｎｄｂｕｓｉｎｅｓｓｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｉｎ

ｇｅｎｅｒａｌ－－ａｎｄｔｈｅＰ１ａｎｅｔ

ＶＶｅｓａｖｅｐｅｏｐｌｅｍｏｎｅｙｓｏｔｈｅｙｃａｎ

ｌｉｖｅｂｅｔｔｅｒ

下ｏ

　

ｐｒｅＶｅｎｔ

　

ａｎｄ

　

ａｌｌｅＶｉａｔｅ ｈｕｍａｎ

ｓｕｆｆｅｒｉｎｇｉｎｔｈｅｆａｃｅｏｆｅｍｅｒｇｅｎｃｉｅｓ

ｂｙ ｍｏｂｉ－ｉｚｉｎｇｔｈｅ

　

Ｐｏｗｅｒｏｆｖｏ１ｕｎ－

ｔｅｅｒｓａｎｄｔｈｅｇｅｎｅｒｏｓｉｔｙｏｆｄｏｎｏｒｓ

下ｏｐｒｏｖｉｄｅａｕｔｈｅｎｔｉｃｈｏｓＰｉｔａｌｉｔｙｂｙ

ｍａｋｉｎｇａｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅ

　

ｉｎｔｈｅーｉｖｅｓｏｆ

ｔｈｅｐｅｏｐｌｅｗｅｔｏｕｃｈｅｖｅｒｙｄａｙ

下ｏ

　

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ｏｎｅ

　

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Ｐｒｏｄｕｃｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ｐｒｏｖｉｄｅｒｓ

　

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ｔａｉｎｍｅｎｔａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ，ｕｓｉｎｇｉｔｓ

Ｐｏｒｔｆｏ－ｉｏ

　

ｏｆｂｒａｎｄｓｔｏｄｉｆｆｅｒｅｎｔｉａｔｅ

ｉｔｓｃｏｎｔｅｎｔ，ｓｅｒｖｉｃｅｓａｎｄｃｏｎｓｕｍｅｒ

Ｐｒｏｄｕｃｔｓ

下ｏｂｅａｃｏｍｐａｎｙｔｈａｔｉｎｓｐｉｒｅｓａｎｄ

ｆｕｌｆｉーｌｓｙｏｕｒｃｕｒｉｏｓｉｔｙ

Ｓｈａｐｅｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｔｈｅｌｎｔｅｒｎｅｔｂｙ

ｃｒｅａｔｉｎｇ

　

ｕｎＰｒｅｃｅｄｅｎｔｅｄｖａｌｕｅａｎｄ

ｏＰＰｏｒｔｕｎｉｔｙｆｏｒｏｕｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｅｍ‐

Ｐ１ｏｙｅｅｓ，ｉｎｖｅｓｔｏｒｓ，ａｎｄ

　

ｅｃｏｓｙｓｔｅｍ

Ｐａｒｔｎｅｒｓ

Ｔｈｅ Ｈｏｍｅ

　

Ｄｅｐｏｔ

　

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ｔｈｅ

　

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ｉｍＰｒｏｖｅｍｅｎｔｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｏｕｒｇｏａｌ

ｉｓ

　

ｔｏ

　

ｐｒｏｖｉｄｅ

　

ｔｈｅ ｈｉｇｈｅｓｔ

　

ｌｅｖｅｌ

　

ｏｆ

ｓｅｒｖｉｃｅ，ｔｈｅ

　

ｂｒｏａｄｅｓｔｓｅｌｅｃｔｉｏｎ

　

ｏｆ

ＰｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｔｈｅｍｏｓｔｃｏｍＰｅｔｉｔｉｖｅ

Ｐｒーｃｅｓ

下ｏｃｏーｌｅｃｔ，Ｐｒｅｓｅｒｖｅ，ｓｔｕｄｙ，ｅｘｈｉｂｉｔ，ａｎｄｓｔｉｍｕｌａｔｅａｐＰｒｅｃｉａｔｉｏｎｆｏｒａｎｄ

ａｄｖａｎｃｅｋｎｏｗーｅｄｇｅｏｆｗｏｒｋｓｏｆａｒｔ

ｔｈａｔ

　

ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅｌｙ ｒｅｐｒｅｓｅｎｔ

　

ｔｈｅ

ｂｒｏａｄｅｓｔ ｓｐｅｃｔｒｕｍ

　

ｏｆ

　

ｈｕｍａｎ

ａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔａｔｔｈｅｈｉｇｈｅｓｔーｅｖｅｌｏｆ

ｑｕａｌｉｔｙ，ａｌｌｉｎｔｈｅｓｅｒｖｉｃｅｏｆｔｈｅＰｕｂ‐

ｌｉｃａｎｄｉｎａｃｃｏｒｄａｎｃｅｗｉｔｈｔｈｅｈｉｇｈ－

ｅｓｔｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｓｔａｎｄａｒｄｓ

Ｈｏｍｅ

Ｄｅｐｏｔ

＊ＭｕｓｅｕｍｏｆＭｏｄｅｍＡｒｔ，Ｎｅｗ ｏｒｋ．

璽璽璽劇Ｖｉｓｉｏｎ： Ｗ′ｈｅｒｅ Ａｒｅ 凶′ｅ Ｇｏｉｎｇ？

Ｃｒｅａｔｉｎｇａ

　

ｕｎｉｆｙｉｎｇｖｉｓｉｏｎｆｏｒａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓ

ａｆｕｎｄａｍｅｎｔａ－

　

ｓｋｉｌｌｆｏｒｌｅａｄｅｒｓ．Ａｓｉｍｐｌｅ，ｂｏｌｄ，ｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｃａｎ

　

ｆｅｅｌａｌｍｏｓｔ

　

ｍａｇｉｃａｌ：ｉｔ

ｂｒｉｎｇｓＰｅｏＰ１ｅｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｔｏｇｅｔｈｅｒ

ａｒｏｕｎｄ

　

ａ

　

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ｇｏａｌａｎｄ

　

Ｐｒｏｖｉｄｅｓ

　

ａ

　

ｆｏｃａＩ

Ｐｏｉｎｔ

　

ｆｏｒ

　

ｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇ

　

ｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ

　

ｔｏ ａｃｈｉｅｖｅ

　

ａ

ｂｅｔｔｅｒｆｕｔｕｒｅ．（ＡｓｈｋｅｎａｓａｎｄＭａｎｖｉｌｌｅ，２０１９，Ｐ，２）

Ｔｈｅ

　

ｅｖｉｄｅｎｃｅ

　

Ｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔｅ鎖ｅｃｔｉｖｅｖＩＳ１ｏｎ

　

ＳｔａｔｅｍｅｎｔＳ

　

ｈａｖｅ ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｃｏｎＳｅｑｕｅｎｃｅＳ，ｂｕｔ

ｗｈａｔ ｍａｋｅｓｖｉｓｉｏｎｓ“ｖｉｓｉｏｎａｒｙ’ｉＳｎｏｔｃｌｅａｒ．ＳｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓＦｏｃｕｓｏｎｔｈｅＣｏｎｔｅｎｔｏｆ

ｖｌｓｌｏｎ

　

Ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ． ｏｔｈｅｒｓ

　

ｅｘｐｌｏｒｅｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｉｎ ｗｈｉｃｈ ｖｉｓｉｏｎＳ

　

ａｒｅ ｕｓｅｄ． Ｔｈｅｒｏｌｅｓ

　

ｏｆ

ｌｅａｄｅｒｓｉｎａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｖ・ＳＩ。ｎｓ，ａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｂｙｗｈｉｃｈｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，ｈａｖｅａｌｓｏ

ａｔｔｒａｃｔｅｄａｔｔｅｎｔｉｏｎ．Ｈｅｒｅ，ｗｅｗｉｌｌｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｉｒＳｔｙｌｅａｎｄ

ｏｔｈｅｒａｔｔｒｉｂｕｔｅＳ．

Ｖｉｓｉｏｎ Ａｔｔｒｉｂｕｔｅｓ

Ｔａｂｌｅ６．３ＳｈｏｗｓｓｅｖｅｒａｌｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎＳｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｖｉｓｉｏｎ．Ａｓｗｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄｅａｒｌｉｅｒ，ｍｏｓｔ

ｏｆｔｈｅｓｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｒｅ篤ｒｔｏａｆｕｔｕｒｅｏｒｔｏａｎｉｄｅａｌｔｏｗｈｉｃｈｏｒｇａｎｉｚａｔｉ。ｎａｌｃｈａｎｇｅＳｈｏｕｌｄ

１８４

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”′ｐｏｓｅｄ′？〆“ｓ′ｏ′７

　

Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓ Ｓｏｕｒｃｅｓ

Ａ１ｅａｄｅ ｓｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆａｄｅｓｉｒｅｄ，ｌｏｎｇ‐ｔｅｒｍｆｕｔｕｒｅ

　

Ｋｉｒｋｐａｔｒｉｃｋ（２０１７，ｐ‘８７）

ｓｔａｔｅｆｏｒａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

ーｍａｇｅｏｆａｎ”ｉｄｅａｌｆｕｔｕｒｅｒｌｔｉｓａｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌａｎｄ

　　　

ＨａｉｎｅｓｅｔａＬ（２００５，ｐ．１３９）

　

ｉｄｅａｌｉｓｔｉｃ，ａｇｕｉｄｉｎｇＳｔａｒＷｉｔｈｄｒｅａｍｌｉｋｅｑｕａｌｉｔｉｅｓ

Ａｐｉｃｔｕｒｅｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　　　　　

Ａｕｓｔｅｒｅｔａｌ．（２００５，ｐ，５０）

Ａｄｅｔａｉｌｅｄｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｏｆａｄｅｓｉｒｅｄｆｕｔｕｒｅｔｈａｔ

　　　　

ＢｅｌｇａｒｄａｎｄＲａｙｎｅｒ（２００４，ｐ．竹６）ｐｒｏｖｉｄｅｓｃｌａｒｉｔｙａｓｔｏｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗ川

ｎｅｅｄｔｏｏｐｅｒａｔｅｄｉｆｆｅｒｅｎｔｌｙｉｎｏｒｄｅｒｔｏｍｅｅｔｔｈｅ

ｃｈａｎｇｉｎｇｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓｏｆｉｔｓｍａｒｋｅｔｓ，ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ａｎｄｏｖｅｒａ＝ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ

ＴＡＢＬＥ６．３Ｖｉｓｉｏｎ

Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓ

ｂｅｄｉｒｅｃｔｅｄ．ＴｈｅｖｉｓｉｏｎｉｔｓｅｌｆｉｓＰｒｅｓｅｎｔｅｄａｓａＰｉｃｔｕｒｅｏｒｉｍａｇｅｔｈａｔｓｅｒｖｅｓａｓａｇｕｉｄｅｔｏ

ｔｈａｔ位ｔｕｒｅ．ＶｉｓｉｏｎｓｃａｎｔｈｕｓｂｅｉｎｓＰｉｒｉｎｇ，ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎａｌ，ｅｍｏｔｉｏｎａｌ，ｏｒａｎａｌｙｔｉｃａｌ，ｄｅＰｅｎｄｉｎｇ

ｏｎ ｗｈｏｓｅｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｗｅａｒｅｕｓ・ｎｇ．

　

Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎｓｄｏｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉ１ｙｈｅ１Ｐｔｏｄｅｔｅｒｍｉｎｅｔｈｅａｃｔｕａ１ｃｏｎｔｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎｓモｑｍｂｅｒ１ｙ

Ｂｏａｌａｎｄ ＲｏｂｅｒｔＨｏｏりｂｅｒｇ（２ｍｌ）ａｒｇｕｅｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓｈａｖｅｔｗｏｃｏｍＰｏｎｅｎｔｓ：

・ Ｃｏｇｍｍノｇ（ｉｎｔｅｌｌｅｃｔｕａｌ），Ｂａｓｅｄｏｎｉｎ危ｒｍａｔｉｏｎａｎｄｅｘＰｒｅｓｓｅｓｏｕｔｃｏｍｅｓａｎｄ ｈｏｗｔｈｅｓｅ

　

ｗｉｌｌｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ

ｏ

　

Ａ脈ｅｍｖｅ（ｅｍｏｔｉｏｎａｌ）．ＡＰＰｅａｌｓｔｏｖａｌｕｅｓａｎｄｂｅｌｉｅ危，ａｎｄｔｈｕｓｕｎｄｅｒｐｉｎｓｔｈｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ

　

ａｎｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｈａｔａｒｅｋｅｙｔｏｉｍＰ１ｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ

　

Ｔａｂｌｅ６，４ｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｈｅｖｉｅｗｓｏｆｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓｏｎｔｈｅｃｏｍＰｏｎｅｎｔｓｏｆａｎ ｅ鎖ｅｃｔｉｖｅ

ｖｌｓｌｏｎ． Ｍｏｓｔｃｏｍｍｅｎｔａｒｙｐｏｉｎｔｓｔｏｓｉｍｉｌａｒａｔｔｒｉｂｕｔｅｓ，ｓｕｇｇｅｓｔｉｎｇｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓｓｈｏｕｌｄｂｅ

ａｓＰｉｌａｔｉｏｎａｌ，ｃｌｅａｒ，ｄｅｓｉｒａｂｌｅ，ｄｉｓｔｉｎｃｔｉｖｅ，ｅａｓｙｔｏ

　

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅ， 免ａｓｉｂｌｅ， ｎｅぬｂｌｅ，ｆｕｔｕｒｅ－

ｆｏｃｕｓｅｄ，ｉｎｓＰｉｒｉｎｇ， ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌ， ｍｅｍｏｒａｂｌｅ，ａｎｄ ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ，ａｌｌｄｉｔｓｈｏｕｌｄｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈｅ

ｐｒｏｂｌｅｍｓ魚ｃｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

　　

Ｔｏｂｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ，ａ ｖ・ｓｌｏｎ ｍａｙｎｅｅｄ ａｎｏｔｈｅｒ，ｃｏｕｎｔｅｒｉｎｔｕｉｔｉｖｅ

　

ｃｏｍＰｏｎｅｎｔ， Ｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｏ代ｅｎａｄｖｉｓｅｄｔｏ ｍａｋｅｃｌｅａｒｈｏｗｂａｄｔｈｉｎｇｓａｒｅａｎｄｅｍＰｈａｓｉｚｅｔｈｅｕｒｇｅｎｃｙ

ｏｆｃｈａｎｇｅ，Ｔｈｉｓｉｓ“ｂｕｒｎｉｎｇＰ１ａｔｌｂｒｍ”ｔｈｅｏｒｙ，ｉｎ ｗｈｉｃｈａｂｒｅａｋｗｉｔｈｔｈｅＰａｓｔｐｒｏｍｉｓｅｓａ

ｂｒｉｇｈｔｎｅｗ ｆｕｔｕｒｅ． Ｔｈｉｓ

　

ｓｏｕｎｄｓｌｏｇｉｃａｌ

　

ａｎｄ Ｐｏｓｉｔｉｖｅ．ＢｕｔｐｅｏＰ１ｅ

　

ａｌｓｏ ｖａｌｕｅ

　

ｃｏｈｅｒｅｎｃｅ，ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｃｙ，ａｎｄｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ．Ｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｏ爺ｅｒｔｏｂｒｅａｋｗｉｔｈｔｈｅＰａｓｔ ｍａｙｂｅｔｈｒｅａｔｅｎｉｎｇ

ａｎｄｄｉｓｃｏｕｒａｇｅｓｕＰＰｏｒｔ．Ｖｅｎｕｓｅｔａｌ．（２０１９）ａｒｇｕｅｔｈａｔＰｅｏｐｌｅａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｒｅｓｉｓｔｃｈａｎｇｅｓ

ｔｈａｔｔｈｅｙｓｅｅａｓｔｈｒｅａｔｅｎｉｎｇｔｏｔｈｅ立ｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ．Ｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｏ都ｅｒ

ｍ司ｏｒｃｈａｎｇｅｓ，ｈｏｗｅｖｅｒｅｘｃｉｔｉｎｇａｎｄｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，ｃａｎｂｅｄｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ．Ｓｏｈｏｗｃａｎｃｈａｎｇｅ

ｍａｎａｇｅｒｓ ｍｏｔｉｖａｔｅｗｉｔｈｖｉｓｉｏｎ？ＴｈｅａｎｓｗｅｒｉｓｔｈａｔａｖｉｓｉｏｎｔｈａｔＰｒｏｍｏｔｅｓｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙａｓ

ｗｅｌｌａｓｃｈａｎｇｅｗｉｌｌｒｅｄｕｃｅｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙａｎｄｒｅｄｕｃｅｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ．Ｖｅｎｕｓｅｔａｌ．（２０１９，ｐ．６８４）

ｅｘＰ１ｏｒｅｔｈｅｉｍＰ１ｉｃａｔｉｏｎｓ云ｏｒｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒａｃｔｉｃｅｉｎｔｈｅ量）１ｌｏｗｉｎｇｔｅｒｍｓ：

ＵｎｌｉｋｅｅｎｇａｇｉｎｇｉｎｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｓｕｃｈａｓｃｒｅａｔｉｎｇａｄｉｓｓａｔｉｓｌａｃｔｉｏｎＷｉｔｈｔｈｅｓｔａｔｕｓｑｕｏ，ａｎｄ

ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｔｌｙ，ａｎｅｅｄ化）ｒｃｈａｎｇｅ，ａｎｄＰｏｒｔｒａｙｉｎｇｃｈａｎｇｅａｓｈｉｇｈｌｙａｔｔｒａｃｔｉｖｅ，ｍａｎａｇｅｒｓ

ｏｕｇｈｔｔｏｅｍｐｈａｓｉｚｅａ１ｓｏｔｈａｔＷｈｉｃｈｉｓｎｏｔｇｏｉｎｇｔｏｃｈａｎｇｅ．ｌｆｕｎＷｉ１ｌｉｎｇｎｅｓｓｔｏｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ

ｔｏｃｈａｎｇｅｉｓｒｏｏｔｅｄｉｎｃｏｎｃｅｒｎｓａｂｏｕｔａＰｏｔｅｎｔｉａｌｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙｏｆｔｈｅｃｅｎｔｒａｌａｓｐｅｃｔｓｏｆ

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ，ｔｈｅｎ ｍａｎａｇｅｒｓｏｕｇｈｔｔｏａｓｓｕｒｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓｔｈａｔｔｈｉｓｗｉｌｌｎｏｔｂｅ

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｍｐｏｓｅの７４〆お′の７

　

１８５

ＴＡＢＬＥ６．４

　　　　

ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ＡｄｖｏｃａｔｅＳＴｈｅ

Ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ

　　　

Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｃｌｅａｒｓｅｎｓｅｏｆｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ

　

Ｖｅｎｕｓｅｔａｌ．（２０１９）

ｏｆＥｆ絶ｃｔｉｖｅ

　　　　

ＵｓｅｓｉｍａｇｅｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃｔｏｐａｉｎｔａｃｏｎｃｒｅｔｅＰｉｃｔｕｒｅｏｆ

　　　

ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ（２０１８）

　　　　　　　　　　　

Ｍ７げｄ．Ｐｒｏｖｉｄｅｓａｓｔｒｉｋｉｎｇ ｍｅｎｔａーｉｍａｇｅｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

　　　　　　　　　　　

′ｎｓｐ′“ｎｇ，ＣａＰｔｕｒｅｓｔｈｅｈｅａｒｔ，ａｎｄｅｎｇａｇｅｓＰｅｏＰーｅｔｏ

　　　　　　　　　　

ｃｏｍｍｉｔｔｏａｃａｕｓｅ

Ｔｈ・－・Ｖ，・ｌｕ・二・ｏｆＥｆｆごｃｔｉｖ（．Ｖｉ～ｉｏｎ～

１８６

　

Ｃｈａ ｅｒ６

　

Ｐｚ′′Ｐｏｓｅｄ′７ｄ“ｓ′○′７

　　　　　　　　　　

Ｃａｒｔｏｎａｎｄ Ｌｕｃａｓ（２０１８）ｎｏｔｅｔｈａｔｗｈｅｎ ｗｅｔｈｉｎｋａｂｏｕｔｔｈｅｆＵｔｕｒｅ，ｗｅｔｅｎｄｔｏｔｈｉｎｋ

　　　　　　　　　

ｉｎａｂｓｔｒａｃｔｔｅｒｍｓ．Ｓｅｎｉｏｒ ｍａｎａｇｅｒｓ ｍａｙｂｅａｄｖｉｓｅｄｔｏｔｈｉｎｋｉｎｔｈｉｓｗａｙ ｗｈｅｎ ｃｒｅａｔｉｎｇ

　　　　　　　　　

ｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｖｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｏｆｔｅｎｔｕｒｎｓｏｕｔｔｏｂｅｓｏｍｅｔｈｉｎｇｌｉｋｅ“ａｉｍｉｎｇ危ｒｅｘｃｅｌ…

　　　　　　　　　

ｌｅｎｃｅ，”‘‘ｃｈａｎｇｅｔｈｅ ｗｏｒｌｄ，

”ｏｒ”ｓｅｒｖｅｔｈｅｃｏｍｍｕｎｉｔｙ，”Ｖｉｓｉｏｎｓｌｉｋｅｔｈｅｓｅａｒｅｖａｇｕｅ；ｔｈｅｒｅ

　　　　　　　　　

ａｒｅｔｏｏｍａｎｙｄｉ爺ｅｒｅｎｔｉｎｔｅｒＰｒｅｔａｔｉｏｎｓ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｍｅａｎｓｔｈａｔｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｔｒｕｌｙ“ｖｉｓｉｏｎ－

　　　　　　　　　

ａｒｙ．”Ｔｍｓｈａｐｐｅｎｓｂｅｃａｕｓｅ，ｗｈｅｎ ｗｅｔｈｉｎｋａｂｏｕｔｈｏｗ ｗｅａｒｅｇｏｉｎｇｔｏｕｓｅｌａｎｇｕａｇｅ，ｗｅ

　　　　　　　　　

ａｃｔｉｖａｔｅ 豹ｅ′７２ｇαｍ″ｇわαｓｅｄｓｙｓｒの鶴 ｗｈｉｃｈｈａｎｄｌｅｓａｂｓｔｒａｃｔｃｏｎｃｅＰｔｓｓｕｃｈ ａｓ”ｂｅｔｔｅｒｃｕｓ－

　　　　　　　　　

ｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ．’’Ｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ－ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍ ｒｅｌｉｅｓｏｎ ａｂｓｔｒａｃｔｒｈｅｔｏｒｉｃ．

　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｕｓｅｏｆａｂｓｔｒａｃｔｒｈｅｔｏｒｉｃｌｅａｄｓｔｏ ｗｈａｔＣａｒｔｏｎａｌｌｄＬｕｃａｓｃａｌｌ“ｂｌｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓ．”

　　　　　　　　　

Ｔｈｉｓｉｓｂａｓｅｄｉｎｐａｒｔｏｎ ｈｏｗ ｗｅｔｈｉｎｋａｂｏｕｔｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，Ａｓｉｔｈａｓｎｏｔｈａｐｐｅｎｅｄｙｅｔ，ｗｅ

　　　　　　　　　

ｃａｎｎｏｔｓｅｅ ｏｒ 危ｅｌｉｔ，ｓｏ ｗｅｔｅｎｄｔｏｒｅｌｙ ｏｎ ａｎ ａｂｓｔｒａｃｔｕｎｄｅｒｓｔａｎｄｉｎｇｏｆｗｈａｔｉｔｗｉｌｌ

　　　　　　　　　

ｍｅａｎ：ｐｒｏｖｉｄｉｎｇｅｘｃｅｌｌｅｎｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ．Ｃａｒｔｏｎ ａｎｄ Ｌｕｃａｓａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｉｓｔｅｎｄｅｎｃｙ

　　　　　　　　　

ｉｓｐａｒｔｉｃｕｌａｒｌｙ ｍａｒｋｅｄｉｎｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ａｒｅ ｍｏｓｔｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅｆｂてｃｒａｆｔｉｎｇｔｈｅ

　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｖｉｓｉｏｎ－ｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓ－ｂｅｃａｕｓｅｔｈｏｓｅｉｎｐｏｓｉｔｉｏｎｓｏｆｐｏｗｅｒｔｅｎｄｔｏｔｈｉｎｋ

　　　　　　　　　

ｉ

　　　　　　　　　　

ｎ ｂｒｏａｄ，ａｂｓｔｒａｃｔｔｅｒｍｓａｂｏｕｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｓｔｒａｔｅｇｙ．

　　　　　　　　　　

ｌｎｃｏｎｔｒａｓｔ，豹ｅｅｘｚ７ｅｒＺｅ〃ｃｅ‐る鯛ｅｄ球櫛ｅ〃？Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓｓｅｎｓｏｒｙｉｎ恥ｒｍａｔｉｏｎａｂｏｕｔｔｈｅｗｏｒｌｄ

　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄａｎｏｗｓｕｓｔｏｉ１ｎａｇｉｎｅｒｅａ１－１ｉｆ℃ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｓｕｃｈａｓ“ｓｅｅｉｎｇｃｕｓｔｏｍｅｒｓｓＩｎｉ１ｅａｓｔｈｅｙｅａｔ

　　　　　　　

ｉｎｏｕｒｒｅｓｔａｕｒａｎｔｓ．“Ｔｈｉｓｓｙｓｔｅｍ ｕｓｅｓｉｍａｇｅｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃ－ｌａｎｇｕａｇｅｔｈａｔｄｅｐｉｃｔｓｏ輔ｅｃｔｓ

　　　　　　　

（ｃａｒｓ），ａｃｔｉｏｎｓ（ｄｒｉｖｉｎｇ），ａｎｄｅｖｅｎｔｓ（ｌａｎｄｉｎｇｏｎｔｈｅ ｍｏｏｎ）．ｌｍａｇｅｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃ ａｌｓｏ

　　　　　　　　　　　

ｅｎｇａｇｅｓｔｈｅｅｍｏｔｉｏｎｓ，ｉｓｍｏｒｅｍｅｍｏｒａｂｌｅ，ａｎｄｉｓｔｈｅｒｅ］Ｒ）ｒｅｍｏｒｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ，ａｎｄｉｓｌｉｋｅｌｙ

　　　　　　　　　　　　

ｔｏｅｎｃｏｕｒａｇｅａｃｔｉｏｎ：

　　　　　　　　　　　　

Ｎ１ｅｅｔｊｎｇａＰｅｒｓｏｎｗｈｏｂｅｎｅｆｉｔｓ丘ｏｍ ｏｎｅ’ｓｈｅＩＰｉｓｍｏｒｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｔｈａｎｒｅａｄｉｎｇａｂｏｕｔｉｔ；

　　　　　　　　　　

ｓｅｅｉｎｇｏｎｅＰｅｒｓｏｎｄｉｅｕＰｃｌｏｓｅａ爺ｅｃｔｓｍｏｒａｌｊｕｄｇｍｅｎｔｍｏｒｅｔｈａｎｄｏｅｓｄｒｏｐｐｉｎｇａｂｏｍｂｏｎ

　　　　　　　　　　　　

ｔｈｏｕｓａｎｄｓ丑ｏｍ ａｄｉｓｔａｎｃｅ；ａｎｄｏｂｓｅｒｖｉｎｇａｍｅａｓｕｒｉｎｇｃｕＰｃｏｎｔａｉｎｉｎｇｔｈｅａｍｏｕｎｔｏｆｓｕｇａｒ

　　　　　　　　　　　　

ｉｎｏｎｅｓｏｄａｄｅｔｅｒｓｓｏ代ｄｒｉｎｋｃｏｎｓｕｍＰｔｉｏｎ ｍｏｒｅｔｈａｎｒｅａｄｉｎｇａｂｏｕｔｃａｌｏｒｉｃｃｏｎｔｅｎｔ．Ａｓｔｏｒｙ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆａｓｍｇｌｅｈｕｎｇｒｙＣｈｉｌｄｅｌｉｃｉｔｅｄｍｏｒｅＣｈａｒｉｔａｂｌｅｇｉｖｍｇｃｏｍＰａｒｅｄｔｏｓｔａｔｉｓｔｉｃｓａｂｏｕｔｔｈｏｕｓａｎｄｓ

　　　　　　　　　　　　

ｏｆｓｔａｒｖｉｎｇｖｉｌｌａｇｅｒｓ，ａｎｄＰｅｏｐｌｅｗｅｒｅｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｑｕｉｔｓｍｏ糧山ｇｗｈｅｎｔｈｅｙｒｅａｄａｂｏｕｔ

　　　　　　　　　　　　

ｈｏｗｔｈｅｉｒｈａｂｉｔＣａｕｓｅｄＰｅｏＰ１ｅｔｏ“ｒｅｅｌｂａｃｋｉｎｄｉｓｇｕｓｔｆｒｏｍｔｈｅｓｍｏｋｅｒ’ｓＰｕｔｒｉｄｏｄｏｒ”ｔｈａｎ

　　　　　　　　　　

ｗｈｅｎｔｈｅｙｒｅａｄａｂｏｕｔｉｔｓａｄｖｅｒｓｅｈｅａｌｔｈｅ爺ｅｃｔｓ．（ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ，２０１８，Ｐ．２１０８）

　　　　　　　　　　　　　

Ｂ１ｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓｈａｐｐｅｎｓｂｅｃａｕｓｅ ｍａｎａｇｅｒｓｒｅｌｙ ｍｏｒｅｈｅａｖｉｌｙｏｎｔｈｅ ｍｅａｎｉｎｇ‐ｂａｓｅｄ

　　　　　　　　　　　　

ｓｙｓｔｅｍ ｉｎｔｈｅｉｒ

　

ｃｈｏｉｃｅ

　

ｏｆｌａｎｇｕａｇｅ．Ｔｈｉｓ

　

ｃａｎ ｂｅ

　

ｏｖｅｒｃｏｍｅｂｙｒｅｌｙｉｎｇｉｎｓｔｅａｄ

　

ｏｎ ｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ－ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍ ａｎｄｉｍａｇｅ－ｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃ，Ｔｈｅｌａｔｔｅｒｄｅｓｃｒｉｂｅｓｈｏｗｔｈｅｗｏｒｌｄｗｉｌｌ

　　　　　　　　　　　

ｌｏｏｋ，ｓｏｕｎｄ，ａｎｄ 篤ｅｌｗｈｅｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｖｉｓｉｏｎｉｓａｃｈｉｅｖｅｄ，Ｈ［ｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｉｓｉｎｖｏｌｖｅｓ

　　　　　　　　　　　

ｍｏｒｅｔｈａｎ

　

ａｓｉ．訂ーＰ１ｅ

　

ｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅ

　

ｃｈｏｉｃｅｏｆｌａｎｇｕａｇｅｉｎ Ｗｈｉｃｈｔｏ

　

ｅｘｐｒｅｓｓｔｈｅ ｖｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　

Ｃａｒｔｏｎ ａｎｄ Ｌｕｃａｓａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｉｆｙｏｕ ｄｏｎ’ｔｈａｖｅａｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｉｎ ｍｉｎｄ，ｙｏｕ ａｒｅｓｔｉ且

　　　　　　　　　　　　　

ｌｉｋｅｌｙｔｏｅｎｄｕｐ ｗｉｔｈａｂｓｔｒａｃｔｂｌｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓ．

　　　　　　　　　

Ｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｂｌｕｒｒｙｖｉｓｉｏｎｂｉａｓ，ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ（２０１８，Ｐ．２１０７）ｓｕｇｇｅｓｔｔｈｅｄｅｌｉｂｅｒａｔｅ

　　　　　　　　

ｕｓｅｏｆｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅｏｆｒｅ“ｚｐｏメメ メのｅｄ／ｏ′？，ｗｈｉｃｈ ｍｅａｎｓ：

ｍｅｎｔａｌｌｙＰｒｑｉｅｃｔｉｎｇｏｎｅｓｅｌｆｔｏａｍｏｍｅｎｔｉｎｔｈｅｄｉｓｔａｎｔｆｕｔｕｒｅ，ａｋｉｎｔｏ ｍｅｎｔａｌｔｉｍｅｔｒａｖｅｌ－

ｔｈａｔｔａｒｇｅｔｓｔｈｅｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ‐ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍｒａｔｈｅｒｔｈａｎｔｈｅｍｅａｎｉｎｇ‐ｂａｓｅｄｓｙｓｔｅｍ．Ｒａｔｈｅｒ

ｔｈａｎＣｏｎｔｅｍＰ１ａｔｅｔｈｅｄｉｓｔａｎｔｆｕｔｕｒｅａｂｓｔｒａｃｔｌｙ，ｔｈｉｓｔａｃｔｉｃｉｍＰｅｌｓｌｅａｄｅｒｓｔｏｉｍａｇｉｎｅｔｈｅ

ｆｕｔｕｒｅｉｎｖｉｖｉｄｄｅｔａｉｌ，ａｓｉｆｔｈｅｙａｒｅｄｉｒｅｃｔｌｙｏｂｓｅｒｖｉｎｇａｆｕｔｕｒｅｓｃｅｎａｒｉｏｔｈｒｏｕｇｈｆｉロｓｔｈａｎｄ

ｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ．ＢｙｖｉｖｉｄｌｙｄｅＰｉｃｔｉｎｇａｎｅｖｅｎｔｏｒｏｕｔｃｏｍｅｔｈａｔａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎＣａｎｏｎｅｄａｙ

ｒｅａｌｉｚｅ，ｉｍａｇｅ‐ｂａｓｅｄｒｈｅｔｏｒｉｃｒｅｆｌｅｃｔｓｔｈｅｎｏｔｉｏｎｔｈａｔａｖｉｓｉｏｎｉｓａ”Ｐｏｒｔｒａｉｔ”ｏｆａｎｉｄｅａｌ

短ｔｕｒｅａｎｄｕｎｄｅｒｓｃｏｒｅｓｔｈｅｖｅｒｙｅｓｓｅｎｃｅｏｆｔｈｅｗｏｒｄ“ｖｉｓｉｏが－ｔｈｅａｂｉｌｉｔｙｔｏｓｅｅ，（Ｃａｒｔｏｎ

ａｎｄＬｕｃａｓ，２０１８，Ｐ，２１０７）

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”ゆｏｓｅの可 巧ｓわ〃

　

１８７

　

１１ｌａｓｅｒｉｅｓｏｆｅｘｐｅｒｉｍｅｎｔｓ，ＣａｒｔｏｎａｎｄＬｕｃａｓ化’ｕｎｄｔｈａｔｓｅｎｉｏｒｍａｎａｇｅｒｓｗｈｏｉｍａｇｉｎｅｄ

ｗｈａｔｉｔｗｏｕｌｄｂｅｌｉｋｅｔｏｓｅｅｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｉｒｖｉｓｉｏｎｏｎｅｄａｙｉｎｔｈｅ ｕｔｕｒｅ

ｄｅｖｅｌｏｐｅｄｖｉｓｉｏｎｓｗｉｔｈｇｒｅａｔｅｒｉｍａｇｅｒｙ，ｗｉｔｈｏｕｔｗｅａｋｅｎｉｎｇｏｔｈｅｒａｓｐｅｃｔｓｓｕｃｈａｓａｃｈｉｅｖ‐

ａｂｉｌｉｔｙ，ｓｐｅｃｉ賃ｃｉｔｙ，ａｎｄｖａｌｕｅｓ，

ｃ０ｎＳｉｄｅｒｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇＳａｍｐｌｅｏｆＶｉＳｉ０ｎＳｔａｔｅｍｅｎｔＳ．ＶＶｉｔｈ

　

ｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｏｔｈｅ

　

ｃｒｉｔｅｒｉａ

　

ｓｈｏｗｎ

　

ｉｎ

　

ｔａｂｌｅ

　

６．４，ｗｈｉｃｈ ｏｆｔｈｅｓｅｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｒｅｉｎ ｙｏｕｒｊｕｄｇｍｅｎｔ

ｅｆｆｅｃｔｉｖｅ，ａｎｄ ｗｈｉｃｈａｒｅｎｏｔ？ＢａｓｅｄｏｎｔｈｅｉｒＶｉｓｉｏｎ

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ，ｆｏｒｗｈｉｃｈｏｆｔｈｅｓｅｃｏｍｐａｎｉｅｓｗｏｕｌｄｙｏｕ

ｗａｎｔｔｏｗｏｒｋ？ＶＶｈｏｓｅｖｌｓ－ｏｎｓｗｏｕｌｄｔｕｒｎｙｏｕａｗａｙ？

ＶＶｈｙ？

　

Ｈｏｗ

　

ｄｏ

　

ｙｏｕ

　

ｅｘｐｌａｉｎｙｏｕｒ

　

ｐｒｅｆｅｒｅｎｃｅｓ

　

ａｎｄ

ｄｉＳ１ｉｋｅｓＷｉｔｈｒｅｇａｒｄｔｏｔｈｅｓｅｖｉｓｉｏｎｓ？

Ａ′「ｂｎｂ

ＡＰＰ／ｅ

ＣＯＣ０‐Ｃｏ／ｏ

Ｂｅｌｏｎｇａｎｙｗｈｅｒｅ．

ＶＶｅｂｅｌｉｅｖｅｔｈａｔｗｅａｒｅｏｎｔｈｅｆａｃｅ

ｏｆｔｈｅｅａｒｔｈｔｏｍａｋｅｇｒｅａｔｐｒｏｄｕｃｔｓ

ａｎｄｔｈａｒｓｎｏｔｃｈａｎｇｉｎｇ．

ＶＶｅ

　

ｂｒｉｎｇ

　

ｔｈｅ ｗｏｒｌｄ’ｓｂｒｅａｔｈｔａｋｉｎｇｄｉｖｅｒｓｉｔｙｉｎｔｏｃｉｎｅｍａｔｉｃｆｏｃｕｓ，ｔｅｌｌ－

ｉｎｇ

　

ｓｔｏｒｉｅｓ

　

ｔｈａｔａｒｅ

　

ｒｅｖｅａｌｉｎｇ

　

ａｎｄ

ｌｎｓｐｌｒーｎｇ．

ｌｎｓｐｉｒｉｎｇｅａｃｈｏｔｈｅｒｔｏｂｅｔｈｅｂｅｓｔ

ｗｅ

　

ｃａｎ

　

ｂｅ

　

ｂｙ ｐｒｏｖｉｄｉｎｇ

　

ａ

　

ｇｒｅａｔ

ｐ－ａｃｅｔｏｗｏｒｋ．

下ｏ

　

ｂｅ

　

ｏｎｅ

　

ｏｆｔｈｅ Ｗｏｒｌｄ’ｓ

　

ｌｅａｄｉｎｇ

ｐｒｏｄｕｃｅｒｓ

　

ａｎｄ

　

ｐｒｏｖｉｄｅｒｓ

　

ｏｆｅｎｔｅｒ－

ｔａｉｎｍｅｎｔａｎｄｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ．

ｏｕｒｖｉｓｉｏｎｆｏｒｃｏｍｍｅｒｃｅｉｓｏｎｅｔｈａｔ

ｉｓ

　

ｅｎａｂｌｅｄ

　

ｂｙｐｅｏｐ－ｅ，ｐｏｗｅｒｅｄ

　

ｂｙｔｅｃｈｎｏ－ｏｇｙ，ａｎｄｏｐｅｎｔｏｅｖｅｒｙｏｎｅ．

下ｏ

　

ｐｒｏｖｉｄｅ

　

ａｃｃｅｓｓ

　

ｔｏ

　

ｔｈｅ Ｗｏｒｌｄ’ｓ

ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｉｎｏｎｅｃｌｉｃｋ．

Ｓｒｏｒｂｕｃｋｓ

しＭＱ′ｍｑｒｒ

Ｂｅｃｏｍｉｎｇｔｈｅｂｅｓｔｇｌｏｂａｌｅｎｔｅｒｔａｉｎ－

ｍｅｎｔｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓｅｒｖｉｃｅ．Ｌｉｃｅｎｓｌｎｇ

ｅｎｔｅｒｔａｉｎｍｅｎｔｃｏｎｔｅｎｔ

　

ａｒｏｕｎｄ

　

ｔｈｅ

ｗｏｒ－ｄ，ｃｒｅａｔｉｎｇ ｍａｒｋｅｔｓ

　

ｔｈａｔ

　

ａｒｅ

ａｃｃｅｓｓｉｂｌｅｔｏｆｉ－ｍ ｍａｋｅｒｓａｎｄｈｅｌｐ－

ｉｎｇ

　

ｃｏｎｔｅｎｔ

　

ｃｒｅａｔｏｒｓ

　

ａｒｏｕｎｄ

　

ｔｈｅ

ｗｏｒｌｄｔｏｆｉｎｄａｇ－ｏｂａｌａｕｄｉｅｎｃｅ．

下ｏｂｒｉｎｇ

　

ｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｎｄ

　

ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ

ｔｏｅｖｅｒｙａｔｈｌｅｔｅｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄ．

ＶＶｅ

　

ｅｎｖｌｓｌｏｎ

　

ａ ｃｕｌｔｕｒａｌ

　

ｐｌａｔｆｏｒｍ

ｗｈｅｒｅ

　

ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａー ｃｒｅａｔｏｒｓ

　

ｃａｎ

ｂｒｅａｋｆｒｅｅ

　

ｏｆｔｈｅｉｒ

　

ｍｅｄｉｕｍ’ｓ

　

ｃｏｎ－

ｓｔｒａｉｎｔｓ

　

ａｎｄ ｗｈｅｒｅ

　

ｅｖｅｒｙｏｎｅ

　

ｃａｎ

ｅｎｊｏｙａｎｉｍｍｅｒｓｉｖｅａｒｔｉｓｔｉｃｅｘｐｅｒ－－

ｅｎｃｅｔｈａｔｅｎａｂｌｅｓｕｓｔｏｅｍｐａｔｈｉｚｅ

ｗｉｔｈｅａｃｈｏｔｈｅｒａｎｄｔｏｆｅｅｌｐａｒｔｏｆａ

ｇｒｅａｔｅｒｗｈｏｌｅ，

下ｏｅｓｔａｂｌｉｓｈＳｔａｒｂｕｃｋｓａｓｔｈｅｐｒｅ－

ｍｉｅｒｐｕｒｖｅｙｏｒｏｆｔｈｅｆｉｎｅｓｔｃｏｆｆｅｅ

ｉｎｔｈｅ ｗｏｒｌｄ Ｗｈｉｌｅ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｏｕｒ

ｕｎｃｏｍｐｒｏｍｌｓｌｎｇ ｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ

　

Ｗｈｉｌｅ

ｗｅｇｒｏｗ．

Ｂｅｔｈｅｄｅｓｔｉｎａｔｉｏｎｆｏｒｃｕｓｔｏｍｅｒｓｔｏ

ｓａｖｅ

　

ｍｏｎｅｙ，ｎｏ ｍａｔｔｅｒ

　

ｈｏｗ

　

ｔｈｅｙ

Ｗａｎｔｔｏｓｈｏｐ．

Ｆｒｏｍ ＭｉｓｓｉｏｎＳｔａｔｅｍｅｎｔＡｃａｄｅｍｙ．２０１９．ｈｔｔｐｓ：／／

ｍｉｓｓｉｏｎ‐ｓｔａｔｅｍｅｎｔ．ｃｏｍ．

Ｖｉｓｉｏｎ ａｎｄ ＭａｒｋｅｔＳｔｒａｔｅｇｙＳｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｔｏｃｒｅａｔｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅ，ａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓｖｉｓｉｏｎ

ａｎｄｓｔｒａｔｅｇｙ ｍｕｓｔｂｅｕｎｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎａｌ，ｐｅｒｈａｐｓ

　

ｅｖｅｎ ｃｏｕｎｔｅｒｉｎｔｕｉｔｉｖｅ，ａｎｄ ｍｕｓｔａｌｓｏ ｂｅｄｉｓｔｉｎｃｔ丘ｏｍｔｈｏｓｅｏｆｏｔｈｅｒｃｏｍＰａｎｉｅｓ．Ｖｉｓｉｏｎｓｈａｖｅｂｏｔｈｅ×ｔｅｒｎａｌａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｄｉｍｅｎ－

ｓｉｏｎｓ．Ｔｈｅｅｘｔｅｒｎａｌｄｉｍｅｎｓｉｏｎｃｏｎｃｅｒｎｓｈｏｗ ｍａｒｋｅｔｓｗｏｒｋ，ｗｈａｔｄｒｉｖｅｓｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｃｏｍ‐

ｐｅｔｉｔｏｒｓ，ｉｎｄｕｓｔｒｙｄｙｎａｍｉｃｓ，ａｎｄ ｍａｃｒｏｅｃｏｎｏｍｉｃｔｒｅｎｄｓ．Ａｓｗｅｓａｗｉｎｃｈａｐｔｅｒ５，ｔｈｅｔｏｙ

ｍａｎｕ魚ｃｔｕｒｉｎｇｃｏ］ｍＰａｎｙ Ｍ【ａｔｔｅｌｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｌｙｒｅｇａｒｄｅｄｉｔｓｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓａｓｓｅｌｌｉｎｇｔｏｙｓｔｈａｔ

ｗｅｒｅ ｍａｄｅｉｎｉｔｓｏｗｎ 危ｃｔｏｒｉｅｓ．Ｆａｌｌｉｎｇｓａｌｅｓａｎｄｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｅｎｃｏｕｒａｇｅｄＭ［ａｔｔｅｌｔｏｏｕｔｓｏｕｒｃｅｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｉｎｔｏａｍｅｄｉａｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｍａｔｔｅｌｈａｓ

１８８

　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ”′ｐｏｓｅの７ｄｙお′。〃

　　　　　　　　　　　　

ｈ

　　　　　　　　　　

‐ａｄｔｏｄｅＶｅ１ｏｐｎｅＷｉｎｔｅｒｎａ１ｃａｐａｂｉ１ｉｔｉｅｓｔｏｒｅａ１ｉＺｅｔｈｉｓｎｅｗ ＶＩＳＩｏｎ，Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｃａｎｅｘｐｅｃｔ

　　　　　　　　　　　

ｔｏｓｅｅ ｍｏｖｉｅｓｂａｓｅｄｏｌＩＭ［ａｔｔｅｌｂｒａｎｄｓｓｕｃｈａｓＢａｒｂｉｅ，ＨｏｔＶＶｈｅｅｌｓ，ＡＩ１ｎｅｒｉｃａｎＧｉｒｌ，Ｍ［ａｇｉｃ

　　　　　　　　

８‐Ｂａｌｌ，ａｎｄ ＭａｉｏｒＭａｔｔＭａｓｏｎａｐｐｅａｒｏｎｃｉｎｅｍａｓｃｒｅｅｎｓｉｎｔｈｅ２０２０ｓ（Ｌａｓｈｉｎｓｋｙ，２０１９），

　　　　　　　　　　　　　　

Ｈａｖｉｎｇ ａ ｗｅローｓｐｅｃｉｆｉｅｄｅｘｔｅｒｎａｌｖｉｓｉｏｎｈｅｌｐｓｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｈｏｗｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ ｗｉｌｌｇｒｏｗ

　　　　　　　　　　　

ａｎｄｃｏｍｐｅｔｅ．ｏｎｌｙｔｈｅｎｃａｎａｌｌｉｎｔｅｒｎａｌｖｉｓｉｏｎｂｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，ｐｏｉｎｔｉｎｇｔｏｔｈｅｃａｐａｂｉｌｉｔｉｅｓ

　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｎｅｅｄｔｏｂｅａｃｑｕｉｒｅｄｔｏｃｏｍｐｅｔｅ，ａｎｄａｌｓｏｔｏ ｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｅｅｋｓｔｏｂｅｃｏｍｅ，

　　　　　　　　　　　　　

Ｅｘｔｅｒｎａｌａｎｄｉｎｔｅｒｎａｌｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｈｕｓｈａｖｅｔｏｂｅａｌｉｇｎｅｄ，

ＷｉｔｈａｎａｒｒａｔｉＶｅｏｒＳｔｏ～ｔｈａｔｄｅａｒｌｙａｎｉｃｕーａｔｅＳｔｈｅ“ｂｉｇｐｉｃｔｕｒｅ“－－ｗｈｙｃｈａｎｇｅｉｓｉｍｐｏｎａｎｔａｎｄｈｏｗｉｔ

ｗｉｌー

　

ｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙａｆｆｅｃｔｔｈｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

　

ーｏｎｇ‐ｔｅｒｍ．Ｔｈｉｓｓｈｏｕｌｄｓｅ～ｅａｓｔｈｅｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｆｏｒｈｏｗｙｏｕ

ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅａｂｏｕｔｔｈｅｃｈａｎｇｅｍｏｖｉｎｇｆｏｒｗａｒｄ．（Ｇａｌｂｒａｉｔｈ，２０１８，ｐ．３）

ｌｎｓｐｉｒｅｐｅｏｐｌｅｂｙｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇａｃｏｍｐｅ－ｌｉｎｇｖｌｓーｏｎ

ｆｏｒｔｈｅｆｕｔｕｒｅ．Ｄｕｒｉｎｇｔｉｍｅｓｏｆｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ｐｅｏｐーｅ

ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｉｎｇｃｈａｎｇｅＷａｎｔａｃｌｅａｒｖｉｅｗｏｆｔｈｅｐａｔｈ

ａｈｅａｄ．ｌｔ’ｓ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏ

　

ｓｈａｒｅ Ｗｈａｔｙｏｕ

　

ｋｎｏｗ－－

ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｗｈａｔ’ｓｃｈａｎｇｉｎｇ，Ｗｈｅｎ，ａｎｄｈｏｗ．Ｂｕｔｆｏｒ

ｍｏｓｔｃｈａｎｇｅｉｎｉｔｉａｔｉｖｅｓ，ｉｔｉｓａｌｓｏ

　

ｈｅ－ｐｆｕｌｔｏｓｔａｒｔ

鱈圏璽霞圏璽

　

Ｈｏｗ ＶｉｓｉｏｎｓＡｒｅ Ｄｅｖｅｌｏｐｅｄ

Ｈｏｗ ａｒｅｖｌｓｌｏｎｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄ？ｖ▽ｅｗｉｌｌｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｒｅｅａｎｓｗｅｒｓｔｏｔｈｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎ，ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ

ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏ”ｃｒａ賃ｉｎｇ’’ａｖｉｓｉｏｎ，ｔｈｅｋｉｎｄｓｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓｔｈａｔｃａｎｈｅｌｐｔｏｄｅｖｅｌｏｐａｖｉｓｉｏｎ，

ａｎｄｃｏｎｎｅｃｔｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ”ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ．

Ｃｒａｆｔｉｎｇｔｈｅ Ｖｉｓｉｏｎ

ＬａｗｒｅｎｃｅＨｏｌｐｐａｎｄ ＭｉｃｈａｅＩＫｅｌｌｙ（１９８８，ｐ．４８）ａｒｇｕｅｔｈａｔｃｒａ賃ｉｎｇａｖｉｓｉｏｎｉｓ“ａｌｉｔｔｌｅ

ｌｉｋｅｄａｎｃｉｎｇｗｉｔｈａ５００‐ｐｏｕｎｄｇｏｒｉｌｌａ．ｌｔｔａｋｅｓａｌｉｔｔｌｅｗｈｉｌｅｔｏ ｇｅｔｔｈｅｓｔｅｐｓ ｄｏｗｎ，ｂｕｔ

ｏｎｃｅｔｈｅｄａｎｃｅｉｓｏｖｅｒ，ｙｏｕｋ‐ロｏｗｙｏｕ’ｖｅｒｅａｌｌｙａｃｃｏｍーｐｌｉｓｈｅｄｓｏｍｅｔｈｉｎｇ．

” Ｔｈｅｒｅａｒｅｄｉｆ

免ｒｅｎｔａｐＰｒｏａｃｈｅｓ（ｏｒｄａｎｃｅｓ）ｔｏｃｒａ賃ｉｎｇ ｏｒｃｒｅａｔｉｎｇ ａ ｖｉｓｉｏｎ，ａｎｄｓｏｍｅｏｆｔｈｅｓｅ ａｒｅ

ｏｕｔｌｉｎｅｄｉｎｔａｂｌｅ６．５（ｂａｓｅｄｏｎ ａｃｏｎｃｅｐｔｓｉｍｉｌａｒｔｏｔｈｅ“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｓｔｙｌｅｓｃｏｎｔｉｎｕｕｍ，”

ｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｃｈａｐｔｅｒｌｏ，ｔａｂｌｅｌｏ．７），

ＴＡＢＬＥ６．５

　　　　

Ａｐｐｒｏａｃｈ

　　

漁′ｈａｔ－ｔＭｅａｎｓ

　　　　　　　　　　　　　　

Ｕｓｅｄ汎′ｈｅｎＡＰＰｒｏａｃｈｅｓｔｏ

　　　　

下ｅー．

　　　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔ－ｖｅｃｒｅａｔｅｓｔｈｅｖーｓ１ｏｎ ｌｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｓｎｏｔｓｅｅｎａｓＶｉｓｉｏｎ‐Ｃｒａｆｔｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｎｄｇｉｖｅｓｉｔｔｏｓｔａｆｆ．

　　　　　　　　　　　　　　

ＳｅＨ

　　　　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｈａｓａｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｈｅ

　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｉｓａｔｔｒａｃｔｅｄｔｏｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｓｈｅｗａｎｔｓｓｔａｆｆｔｏａｃｃｅｐｔ，

　　　　　　

ｖｌｓｌｏｎａｎｄｗａｎｔｓｏｔｈｅｒｓｔｏａｄｏｐｔｉｔ．

　　　　　　　　　　　　　

下ｅｓｔ

　　　　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓｅｅｋｓｆｅｅｄｂａｃｋｏｎ

　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｗａｎｔｓｔｏｓｅｅｗｈｉｃｈ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｄｅａｓａｂｏｕｔａｖｉｓｉｏｎ，

　　　　　　　　　　　

ａｓｐｅｃｔｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｆｉｎｄｓｕｐｐｏｒｔ，

　　　　　　　　　　　　　

Ｃｏｎｓｕｌｔ

　　　

ＣｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉＶｅｓｅｅｋｓｔｈｅｃｒｅａｔｉｖｅ

　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｎｅｅｄｓｈｅｌｐｔｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｐｕｔｏｆｓｔａｆｆ，Ｗｉｔｈｉｎｓｅｔｐａｒａｍｅｔｅｒｓ，

　

ｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅＶｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　

Ｃｏ‐ｃｒｅａｔｅ

　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅａｎｄｓｔａｆｆｃｒｅａｔｅａ

　　　

Ｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｗａｎｔｓｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｈａｒｅｄｖｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｈａｒｅｄｖｉｓｉｏｎｓｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ａノ′ｐｏｓｅの７ｄ““ｏ′７

　

１８９

　　　　

ＴＡＢＬＥ６．６

　　　　　　

Ｄｅｅｔｚｅｔａ－．（２ｏｏｏ）

　　　　

Ｄａｖｉｄｓｏｎ（２００４）

　　　　　

ＢｅｌｇａｒｄａｎｄＲａｙｎｅｒ（２００４）

　　　　

Ｇｕｉｄｅｌｉｎｅｓ節ｒ

　　　　

ｓｔｒｕｃｔｕｒｉ加ーｇｔｈｅ

　　　

１

　　

Ｕｓｅａｑｕａｌｉｆｉｅｄｆａｃｉｌｉｔａｔｏ［

　　　

Ｄｅｖｅｌｏｐｔｒｉａｌｖｉｓｉｏｎ

　　　　　

Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｅａｍｄｅｆｉｎｅｓ

　　　　

ＶｉｓｉｏｎＰｒｏｃｅｓｓ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ．

　　　　　　　　　

ｔｈｅｔｉｍｅーｉｎｅ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｄｕｃｅｄ．

　　　　　　　　　　　　　　　　

６

　　

Ｔａｋｅａｃｔｉｏｎｑｕｉｃｋｌｙｔｏ

　　　　　　　　　　　　　　　

｛

　　　　　　

Ｇｅｔｆｅｅｄｂａｃｋｆｒｏｍａｃｒｏｓｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｃａｐｉｔａｌｉｚｅｏｎｅｎｔｈｕｓｉａｓｍ；

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

１９Ｏ

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐ”′Ｐｏｓｅ”′〆 “ｓ′○′７

　　　　　　　　　　　

ｎｅｗｆｒｏｎｔｌｉｎｅｔｅａｍ ｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｃａｎ‐ｂｅ“ｃａｓｃａｄｅｄｕＰ“ｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，Ａｓｈｋｅｎａｓ

　　　　　　　

ａｎｄ Ｍａｎｖｉｌｌｅ（２０１９，Ｐ．３）ａｌｓｏｎｏｔｅ，”Ｅａｃｈｏｆｔｈｅｓｅ［ｍｏｄｅｓｏｆｉｎｖｏｌｖｅｍｅｎｔｉｎｖｉｓｉｏｎ‐ｃｒａ食－

　　　　　　　

ｉｎｇ］ ｃａｎ ＰｒｏＰｅｌｙｏｕｒ Ｐｒｏ危ｓｓｉｏｎａｌｄｅｖｅｌｏＰｍｅｎｔ，ｌｅａｄｉｎｇｔｏ ｂｉｇｇｅｒｒｅｓＰｏｎｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓｏｖｅｒ

　　　　　　　　　　　

ｔｉｍｅ．“Ａｎｉｎｃｌｕｓｉｖｅａｐｐｒｏａｃｈｔｏｖｉｓｉｏｎ‐ｃｒａ］Ｒｉｎｇｃａｎｈｅｌｐｔｏｅｎｓｕｒｅ”ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ

“ｏｆｔｈｅｅｎｄ

　　　　　　　

ｒｅｓｕｌｔ．Ａｔｅｓｅｔａｌ，（２０１９）ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｐｏｔｅｎｔｉａｌｌｙｐｏｓｉｔｉｖｅｉｍｐａｃｔｏｆｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ

　　　　　　　　　　　

ｃａｎｂｅｌｏｓｔｗｈｅｎ ｍｉｄｄｌｅ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｎｏｔａｌｉｇｎｅｄｗｉｔｈｔｈｅｔｏｐ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｖｉｓｉｏｎａｎｄ

　　　　　　　　　　　　

ｔｈａｔｔｈｉｓｌａｃｋｏｆａｌｉｇｎｍｅｎｔｃａｎｃａｕｓｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅｅ鯨ｏｒｔｓｔｏｂｒｅａｋｄｏｗｎｏｒ魚ｉｌ．

Ａｓｋｉｎｇｔｈｅ Ｒｉｇｈｔ Ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

Ｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｄｅｇｒｅｅｓｏｆｉｎｖｏ１ｖｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅ ｄｅｖｅ１ｏｐ］ｍｅｎｔｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｓ

ｖｉｓｉｏｎｄｏｎｏｔｄ口ｅｃｔｌｙａｄｄｒｅｓｓｔｈｅｑｕｅｓｔｉｏｎｏｆｈｏｗｔｏｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｓｕｂｓｔａｎｃｅｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

ｉｔｓｅｌｆ，Ｈｏｌｐｐａｎｄ Ｋｅ且ｙ（１９８８）ｉｄｅｎｔｉ肯ｔｈｒｅｅｄｉ爺ｅｒｅｎｔａｐｐｒｏａｃｈｅｓａｎｄｓｅｔｓｏｆｑｕｅｓｔｉｏｎｓ

ｔｈｒｏｕｇｈｗｈｉｃｈｖｉｓｉｏｎ ｍａｙｂｅｄｅｖｅｌｏｐｅｄ，Ｔｈｅｙｌａｂｅｌｔｈｅｓｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓ溺れ‘！Ｚ！ｖｅ，αｍ卿Ｚｃｑ／，ａｎｄわｅ′に左ｍｑｒ幻刀ｇ．

　　

ＴｈｅＺ′７れ腐れ′ｅａｐｐｒｏａｃｈｒｅｌｉｅｓｏｎｔｈｅｕｓｅｏｆｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎａｎｄｉｍａｇｅｒｙｔｏｅｎｃｏｕｒａｇｅｓｔａ茸

ｔｏｐａｒｔｉｃｉｐａｔｅｉｎｖｉｓｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ， Ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅａｓｋｅｄｔｏｉｍａｇｉｎｅｄｏｉｎｇｔｈｅｉ１ｊｏｂｓｉｎ

ｓｕｃｈａ ｗａｙｔｈａｔｔｈｅｙｒｅａｌｌｙａｃｈｉｅｖｅ ｗｈａｔｔｈｅｙ ｗａｎｔｆｒｏｍ ｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｎｄ 丘ｏｍｔｈｅｏｔｈｅｒ

ｐｅｏｐｌｅｗｉｔｈｗｈｏｍｔｈｅｙ ｗｏｒｋ：

　　

Ｆｉｒｓｔ，ｔｈｅｙａｒｅａｓｋｅｄｔｏｌｉｓｔｕｐｔｏｔｅｎｔｈｉｎｇｓｔｈａｔｔｈｅｙｗａｎｔｔｏａｃｈｉｅｖｅｐｅｒｓｏｎａｌｌｙａｎｄ

　　

Ｐｒｏ定ｓｓｉｏｎａｌｌｙ，ａｎｄｔｈｅｎｔｏｐｒｉｏｒｉｔｉｚｅｔｈｅｓｅ，恥ｃｕｓｉｎｇｏｎｔｈｅｔｏｐｔｗｏｏｒｔｈｒｅｅ．

　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｔｈｅｙ化）ｃｕｓｏｎｔｈｅｉｒｃｕｒｒｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎａｓａｗａｙｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙｔｈｅｔｅｎｓｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎ

　　

ｔｈｅｉｒｃｕｒｒｅｎｔｌｉｖｅｄｅ×ｐｅｒｉｅｎｃｅｓａｎｄｔｈｅｉｒｄｅｓｉｒｅｄｉｍａｇｅ．

　

Ｔｈｉｒｄ，ｔｈｅｙａｒｅｐｒｏｖｉｄｅｄｗｉｔｈｓｕｐｐｏｒｔｔｏｈｅｌｐｉｄｅｎｔｉル ａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｓｔｒｕｃｔｕｒｅｄａｃｔｉｏｎ

　　

ｐｌａｎｓｔｏ ｗｏｒｋｔｏｗａｒｄａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｉｒｖｉｓｉｏｎ，

　

Ｔｈｅｍ７のノ加須ａｐｐｒｏａｃｈｓｅｅｓｖｌｓｌｏｎｓａｓｄｅ６‐ｎｅｄｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｒｄｅｐａｒｔ‐

ｍｅｎｔａｌｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｒｏｌｅｓ．Ｖｉｓｉｏｎｉｓｔｈｕｓｒｅｌａｔｅｄｔｏｐｕｒｐｏｓｅａｎｄ化）ｃｕｓｅｓｏｎｔｈｅ賃）１ｌｏｗｉｎｇ

ｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

▽ｖｈｏｉｓｓｅｒｖｅｄｂｙｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？

ＶＶｈａｔｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｏ？

Ｖｖｈｅｒｅｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｐｌａｃｅ ｍｏｓｔｏｆｉｔｓｅ”ヨｏｒｔｓ？

ＶＶｈｙｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ食）ｃｕｓｏｎｐａｒｔｉｃｕｌａｒｗｏｒｋａｎｄｇｏａｌｓ？

Ｈｏｗ ｄｏｅｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｉｚｅｔｈｅｓｅｅがｏｒｔｓ？

　

Ｔｈｅａｉｍ ｏｆｔｈｅｓｅ ｑｕｅｓｔｉｏｎｓｉｓｔｏｇｕｉｄｅｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｓ

　

ａ Ｗｈｏｌｅ，ａｎｄ 加ーｄｉｖｉｄｕａｌ

ｄｅｐａｒｔｍｅｎｔｓ，丘ｏｍｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｓｉｔｕａｔｉｏｎｔｏａｄｅｓｉｒｅｄｆｕｔｕｒｅｓｔａｔｅ，

　　

Ｔｈｅらのに初？ｍｒ殻′ばａｐｐｒｏａｃｈｂａｓｅｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎｏｎｔｈｅａｃｔｉｏｎｓａｎｄｓｔａｎｄａｒｄｓｏｆｔｈｅｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｔｏｕｇｈｅｓｔｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ．Ｔｈｉｓｉｎｖｏｌｖｅｓａｓｌｄｎｇ：

・ ▽ｖｈａｔｄｏｏｕｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｄｏｗｅｎ？

・ Ｈｏｗｃａｎｗｅｓｕｒｐａｓｓｔｈｉｓ？

・ ＶＶｈａｔｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅａｎｄｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅ ｍｅａｓｕｒｅｓｗｏｕｌｄｉｎｄｉｃａｔｅｔｈａｔｗｅｈａｄａｃｈｉｅｖｅｄｔｈｉｓ？

・ ＶＶｈａｔｗｉｌｌｉｔｂｅｌｉｋｅ，ａｎｄｈｏｗ ｗｉｌｌｉｔ発ｅｌ，ｗｈｅｎｔｈｏｓｅｓｔａｎｄａｒｄｓｈａｖｅｂｅｅｎａｃｈｉｅｖｅｄ？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｍｐｏｓｅｑ〃ｄ“ｓわ″ １９・

　

ＴｈｅｂｅｎｃｈｍａｒｌｄＬｎｇａＰＰｒｏａｃｈｉｓｍｏｒｅｅ×ｔｅｒｎａｌｌｙ 化）ｃｕｓｅｄ，ＣｏｍＰａｒｅｄ ｗｉｔｈｔｈｅｉｎｔｕｉｔｉｖｅａｎｄａｎａｌｙｔｉｃａｌａｐｐｒｏａｃｈｅｓ，ｗｈｉｃｈｈａｖｅａｎｉｎｔｅｒｎａｌ危ｃｕｓ．ＨｅｒｅａｒｅｓｏｍｅｏｆｔｈｅＰｒｏｂｌｅｍｓｗｉｔｈｔｈｅｓｅａｐｐｒｏａｃｈｅｓ：

・ ＴｈｅｉｎｔｕｉｔｉｖｅａＰＰｒｏａｃｈ，ｗｈｉｃｈ賞）１ｌｏｗｓａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ，ｍａｙ

　　

ｐｒｏｄｕｃｅＰｅｒｓｏｎａｌｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｎｏｔｃｏｎｎｅｃｔｅｄｔｏｔｈｅｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａ－

　　

ｔｉｏｎａｎｄｔｏｃｕｒｒｅｎｔｏｒａｎｔｉｃｉｐａｔｅｄｉｎｄｕｓｔｒｙｔｒｅｎｄｓ．・ ＴｈｅａｎａｌｙｔｉｃａｌａＰＰｒｏａｃｈｓｅｒｖｅｓｍｏｒｅｔｏａｌｉｇｎｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｏｔｈｅ ｍｉｓｓｉｏｎｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉ‐

　　

ｚａｔｉｏｎｂｕｔＰａｙｓｌｅｓｓａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｔｈｅｖａｌｕｅｓａｎｄｇｕｉｄｉｎｇｌｏｇｉｃｓｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｂｙ

　

ａｌｉｇｎｉｎｇｔｏｏｔｉｇｈｔｌｙｗｉｔｈｍｉｓｓｉｏｎ，ｔｈｅａｎａｌｙｔｉｃａｌａｐｐｒｏａｃｈ ｍａｙｎｅｇｌｅｃｔｔｈｅｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌ

　　

ｅｌｅｍｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎｓ．

・ ＴｈｅｂｅｎｃｈｍａｒｌｄＬｎｇａｐｐｒｏａｃｈ ａｓｓｕｍｅｓｔｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ 範ｔｕｒｅｗｉｌｌｂｅｌｉｎｋｅｄｔｏ

　

ｃｕｒｒｅｎｔｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｔｍａｙｂｅ ｍｏｒｅｖａｌｕａｂｌｅｔｏｉｄｅｎｔｉ趣 ｗｈｏｗｉｌｌｂｅｔｈｅｎｅｗ

　　

ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，ｅｓＰｅｃｉａｌｌｙ ｗｈｅｒｅ ａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ａｎｄ ａｓｅｃｔｏｒａｒｅ 魚ｃｉｎｇ

　　

ｔｒａｎｓｌｔ）ｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

“Ｂｒｅａｄ ａｎｄ Ｓａｌｔ’’：Ｃｏｎｎｅｃｔｉｎｇｔｏｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ”ｌｎｎｅｒＶｂｉｃｅ”

ＲｏｂｅｒｔＱｕｉｎｎ（１９９６，ｐ．１９７）ｍａｋｅｓａｎｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｔｈｅＰｒｏｃｅｓｓｏｆｉｄｅｎｔｉ‐６〆ｉｎｇｃｈａｎｇｅｖｌｓｌｏｎｓ．Ｈｅｐｏｉｎｔｓ ｏｕｔｔｈａｔ，ｉｎ ｍａｎｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｐｅｏｐｌｅ ｗａｎｔｔｏ ｋｌｌｏｗｗｈａｔｔｈｅｖｉｓｉｏｎｉｓａｎｄｌｏｏｋｔｏｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｔｏ ｐｒｏｖｉｄｅｉｔ．Ｐａｒａｄｏ樽ｉｃａｌｌｙ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｈｅｒｅｖｌｓｌｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｒｅａｖａｉｌａｂｌｅ，ｓｕｃｈａｓｏｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｂｕｓｉｎｅｓｓｃａｒｄｓ，ｔｈｅｓｅａｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｒｆ考ｅｃｔｅｄａｓｂｅｉｎｇｉｎ ｎａｍｅｏｎｌｙ；ｔｈｅｙａｒｅｎｏｔｗｈａｔｐｅｏｐｌｅａｒｅ“ｗｉｎｉｎｇｔｏｄｉｅ化）ｒ．

“

Ｈｅａｒｇｕｅｓｔｈａｔｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇａ ｖｉｓｉｏｎ ｔｏ ｇｕｉｄｅ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｃｔｉｏｎｓ ｈａｓｔｏ ｇｏｂｅｙｏｎｄｓｕＰｅｒ賃ｃｉａｌｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｎｄ”Ｃｏｎ杜ｏｎｔｔｈｅｌａｃｋｏｆｉｎｔｅｇｒｉｔｙｔｈａｔｅＸｉｓｔｓｉｎｔｈｅｓｙｓｔｅｍ，

“ａｎｅｘｅｒｃｉｓｅ化）ｒｗｈｉｃｈ発ｗ ｍａｎａｇｅｒｓａｒｅｗｅｌｌｅｑｕｉｐｐｅｄ．

　　

Ｔｏｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｔｈｉｓｖｉｅｗ，ｈｅｔｅｌｌｓｔｈｅｓｔｏｒｙｏｆａｓＰｅｅｃｈ ｇｉｖｅｎｂｙハイ【ａｈａｔｍａＧａｎｄｈｉａｔａ

ｐｏｌｉｔｉｃａｌｃｏｎｖｅｎｔｉｏｎｉｎｌｎｄｉａ．ＶＶｈｅｎｈｅｒｏｓｅｔｏｓＰｅａｋ，ｍａｎｙｉｎｔｈｅａｕｄｉｅｎｃｅａｌｓｏｒｏｓｅ，ｌｅ貴ｔｈｅｉｒｓｅａｔｓ，ａｎｄＰａｉｄｌｉｔｔｌｅａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏ ｈｉｍ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ａｓｈｅｓｐｏｋｅ ａｂｏｕｔ ｗｈａｔｌｎｄｉａｎｓｒｅａｌｌｙｃａｒｅｄａｂｏｕｔ－－ｎｏｔｐｏｌｉｔｉｃｓ，ｂｕｔｂｒｅａｄａｎｄｓａｌｔ－ｔｈｅａｕｄｉｅｎｃｅｓａｔｄｏｗｎａｇａｉｎａｎｄｌｉｓ‐ｔｅｎｅｄ．Ｈｉｓ ｍｅｓｓａｇｅ ｗａｓｕｎｕｓｕａｌ：”Ｔｈｉｓｓｍａｌｌ，ｕｎａｓｓｕｍｉｎｇ ｍａｎｈａｄｊｏｕｒｎｅｙｅｄｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｉｒｈｅａｒｔｌａｎｄ ａｎｄ ｃａｐｔｕｒｅｄｔｈｅｅｓｓｅｎｃｅｏｆｌｎｄｉａ．Ｈｅ ｗａｓｖｏｃａｌｉｚｉｎｇｉｔｉｎ ａ ｗａｙｔｈｅｙｃｏｕｌｄ角ｅｌａｎｄｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ．Ｓｕｃｈａｒｔｉｃｕｌａｔｉｏｎｉｓｏｆｔｅｎａｔｔｈｅｈｅａｒｔｏｆｒａｄｉｃａｌ，ｄｅｅｐｃｈａｎｇｅ

”

（Ｑｕｉｎｎ，１９９６，ｐ，１９９）．ＦｏｒＱｕｉｎｎ，ｉｔｉｓｔｈｉｓａｂｉｌｉｔｙｔｏ賃ｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｄｓ“ｂｒｅａｄａｎｄ

ｓａｌｔ“ｔｈａｔ ｍａｋｅｓａｖ・ｓｌｏｎ ａｐｐｅａｌｉｎｇ，ｐａｓｓｉｏｎａｔｅ，ａｎｄｂｅｙｏｎｄｔｈｅｓｕｐｅｒｆｉｃｉａｌ．Ｔｈｉｓｓｅａｒｃｈ

貴）ｒｔｈｅ”ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ’ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙ，ｔｏｄｅｖｅｌｏｐｖｌｓｌｏｎｓｔｈａｔｒｅｓｏｎａｔｅａｎｄ

ｎａｒｒｏｗｔｈｅｇａｐ ｂｅｔｗｅｅｎ“ｔａｌｋａｎｄ ｗａｌｋ．”Ｓｕｃｈ“ｂｒｅａｄ‐ａｎｄ－ｓａｌｔ”ｖｉｓｉｏｎｓａｒｅａｃｈｉｅｖｅｄｉｎａ

ｃｉｒｃｕｌａｒ ｍａｎｎｅｒｉｎｖｏｌｖｉｎｇａｂｏｔｔｏｍ－ｕＰａｎｄｔｏｐ‐ｄｏｗｎｄｉａｌｏｇｕｅｔｏｒｅａｃｈｔｈｅ“ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ“

ｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

　

Ａｄｏｐｔｉｎｇａｓｉｍｉｌａｒｐｏｓｉｔｉｏｎ，Ｒｏｇｅｒｓ（２００７，ｐ．２２９）ｍａｉｎｔａｉｎｓｔｈａｔ“ｖｉｓｉｏｎｉｓａｓｍｕｃｈａｂｏｕｔｉｎｓｉｇｈｔａｓ昼ｌｒｓｉｇｈｔ．

“Ｖｉｓｉｏｎｓｎｅｅｄｔｏ ｃｏｎｎｅｃｔｗｉｔｈＰｅｏＰ１ｅ’ｓｄｅｓｉｒｅｓ， 花ｅｌｉｎｇｓ，ａｎｄ

ａｍｂｉｔｉｏｎｓ，ａｓ ｗｅ１．ａｓｗｉｔｈｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｉｎｔｅｎｔｉｏｎｓ． Ｒｅｓｏｎａｔｉｎｇ ｗｉｔｈｔｈｅ 勿云ｅ′ｐｒｅだｒｉｍａｇｅｏｆｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｉｓｉｍｐｌｉｅｓｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｉｍＰｏｒｔａｎｔｉｎｅｎｃｏｕｒａｇｉｎｇｔｈｅｍｅｍｂｅｒｓｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ ａｎｄｅｘＰ１ｏｒｅ

”ｎｅＷ ｗａｙｓｏｆｓｅｅｉｎｇ，“ｔｏｇａｉｎ 丑ｅｓｈ

ｉｎｓｉｇｈｔｓ，ｍａｋｅｎｅｗ ｃｏｎｎｅｃｔｉｏｎｓ，ａｎｄｔｏｂｅｂｅｔｔｅｒｐｒｅｐａｒｅｄｔｏ ｗｏｒｋ ｗｉｔｈｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｓｔｈａｔａｎｅｗ ｖｉｓｉｏｎｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｂｒｉｎｇ，

１９２

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

ル′′ｐｏｓｅの７ｄ”なめ〃

国璽園 Ｗ′ｈｙ ＶｉｓｉｏｎＳＦａｉＩ

Ｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ鏡ｉｌあｒａｎｕｍｂｅｒｏｆｒｅａｓｏｎｓ．Ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｔｈｉｓｃａｎｈａｐｐｅｎｗｈｅｎａｖｌｓｌｏｎ‐ｌｓ：

　

７

　

ｂｏ 切に前ｃ．Ｆａｉｌｓｔｏ ａｐｐｒｅｃｉａｔｅｔｈｅｉｎａｂｉｌｉｔｙｔｏ ｃｏｎｔｒｏｌｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｔｈｅ ｄｅｇｒｅｅｏｆ

　

ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙｏ貴ｅｎａｓｓｏｃｉａｔｅｄＷｉｔｈｏｕｔｃｏｍｅｓ

　

７ＺＯＯＣのれ【フ定工，Ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ

　

７ｂｏ ｍｇ”ｅ，ＦａｉｌｓｔｏａｃｔａｓａｌａｎｄｍａｒｋｔｏｗａｒｄＷｈｉｃｈｃｈａｎｇｅａｃｔｉｏｎｓａｒｅｄｉｒｅｃｔｅｄ

　

ヱねαｄｅの！のｅ‘ｏｎｌｙｐａｒｔｉａｌｌｙａｄｄｒｅｓｓｅｓｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇｐｒｏｂｌｅｍ

・ “．だ／ｅｙの”，Ｃ１ｅａｒｐｉｃｔｕｒｅ，ｎｏｔｆｉｒｍｌｙａｔｔａｃｈｅｄｔｏｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ

． β／・ｚ″ｒｅｄ．ＮｏｃｌｅａｒＰｉｃｔｕｒｅｏｆｔｈｅＦｕｔｕｒｅ

． 防７ｒｅのＺＳＺＺＣ．ＰｅｒｃｅｉｖｅｄａｓｎｏｔａｃｈｉｅＶａｂ１ｅ

・ Ａｒｅαｒｌ′Ｚｅｗ 〃７Ｚｒｒｏｚ ＰｉｃｔｕｒｅｓｔｈｅＰａｓｔ，ｅｘｔｒａＰｏｌａｔｅｄｉｎｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅ

　

ｌ

　

ｌｏｄｄＪｉｃｋ（２００１，ｐ．３６）ａｄｄｓｔｈａｔａｖｉｓｉｏｎｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏ態ｉｌｗｈｅｎｌｅａｄｅｒｓｓＰｅｎｄ９ｏｐｅｒｃｅｎｔ

ｏｆｔｈｅｉｒｔｉｍｅａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｉｔ（ｂｕｔｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｉｌｙｉｎｃｌｅａｒｌｙｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｔｅｒｍｓ）ａｎｄｏｎｌｙ

ｌｏｐｅｒｃｅｎｔｏｆｔｈｅｉｒｔｉｍｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｉｔ．Ｔａｂｌｅ６，７

　

ｓｕｇｇｅｓｔｓ ｏｔｈｅｒｒｅａｓｏｎｓ ｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓ

鏡ｉｌ．Ｔｈｅｂｏｘ”ＡＬａｃｋｏｆＳｈａｒｅｄＶｉｓｉｏｎ“ｔｅｌｌｓａｓｈｏｒｔｓｔｏｒｙａｂｏｕｔｔｈｅａｂｓｅｎｃｅｏｆａｓｈａｒｅｄ

ｖｉｓｉｏｎ．Ｖｉ′ｅｗｉｌｌｎｏｗｃｏｎｓｉｄｅｒｔｗｏｆｕｒｔｈｅｒｒｅａｓｏｎｓ食）ｒｖｉｓｉｏｎ魚ｉｌｕｒｅ：ｉｎａｂｉｌｉｔｙｔｏａｄａｐｔｏｖｅｒ

ｔｉｍｅ，ａｎｄｔｈｅＰｒｅｓｅｎｃｅｏｆｃｏｍｐｅｔｉｎｇｖｌｓｌｏｎｓ．

ＴｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｏｆＰｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ（Ｐ＆Ｇ），Ａ１ａｎ

Ｌａｆｌｅｙ，ｉｓ

　

ｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇ

　

ｏｎ

　

ｈｉｓ

　

ｆｉｖｅ

　

ｙｅａｒｓ

　

ｏｆｌｅａｄｉｎｇ

ｃｈａｎｇｅ

　

ｉｎｓｉｄｅｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ．ｏｎｅ

　

ｏｆｈｉｓ

　

ｋｅｙ

　

ｃｏｍ－

ｍｅｎｔｓｉｓｔｈａｔｈｅｆｏｕｎｄｉｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｐｒｏｖｉｄｅｍｏｒｅ

ｔｈａｎｊｕｓｔａ

　

ｂｒｉｅｆｌｙｓｔａｔｅｄ ｖｉｓｉｏｎ，ｂｅｃａｕｓｅ ｐｅｏｐｌｅ

ｒｅｓｐｏｎｄｅｄｂｅｔｔｅｒｔｏｓｐｅｃｉｆｉｃｓ：

Ｓｏｉｆｌ’ｄｓｔｏｐｐｅｄａｔ”ＶＶｅ’ｒｅｇｏｉｎｇｔｏｒｅｆｏｃｕｓｏｎｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ，“ｔｈａｔｗｏｕｌｄｎ’ｔｈａｖｅ

ｂｅｅｎｇｏｏｄｅｎｏｕｇｈ．Ｔｈｅｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓａｒｅｏｎｅ，ｔｗｏ，ｔｈｒｅｅ，ｆｏｕｒ．Ｆａｂｒｉｃｃａｒｅ，ｂａｂｙｃａｒｅ，ｆｅｍｉｎｉｎｅ

ｃａｒｅ，ａｎｄｈａｉｒｃａｒｅ．Ａｎｄｔｈｅｎｙｏｕｇｅｔｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：”ＶＶｅｌｌ，１

’ｍｉｎｈｏｍｅｃａｒｅ．ｌｓｔｈａｔａｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓ？”

“Ｎｏ．””ＶＶｈａｔｄｏｅｓｉｔｈａｖｅｔｏｄｏｔｏｂｅｃｏｍｅａｃｏｒｅ

ｂｕｓｉｎｅｓｓ？“

　

”ｌｔ

　

ｈａｓ

　

ｔｏ

　

ｂｅ

　

ａ ９ｌｏｂａｌ

　

ーｅａｄｅｒ

　

ｉｎ

　

ｉｔｓ

Ｆａｉ１ｕｒｅｔｏ Ａｄａｐｔ

ＳｏｍｅｖｌｓｌｏｎｓｓｔａｎｄｔｈｅｔｅｓｔｏｆｔｉｍｅａｎｄｒｅｍａｉｎａｐｐｌｉｃａｂｌｅａｎｄａｄａＰｔａｂｌｅｔｏ ｎｅｗ ｓｉｔｕａ‐

ｔｉｏｎｓａｎｄｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｓ．ｏｔｈｅｒｓ，ｈｏｗｅｖｅｒ，ｎｅｅｄｔｏｂｅｏｖｅｒｈａｕｌｅｄｔｏｒｅｍａｉｎｒｅｌｅｖａｎｔ，Ｔｈｉｓ

　　

ＶＶｈｙｄｉｄｔｈｉｓｅｘｔｒａｄｅｔａｉｌ

　

ｈｅｌｐ？Ｆｏｒｌ‐ａｆｌｅｙ，ｔｈｅｒｅ

ｗｅｒｅｔｗｏｆａｃｔｏｒｓ，ｏｎｅｗａｓｔｈｅｓｉｚｅａｎｄｄｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆ

ｔｈｅｐ＆Ｇ ｗｏｒｋｆｏｒｃｅ－１００，００ｏｐｅｏｐｌｅｆｒｏｍｏｖｅｒｌｏｏ

ｃｕｌｔｕｒｅｓ．Ｔｈｅｓｅｃｏｎｄｗａｓｔｈａｔ，ｆｏｒｍａｎａｇｅｒｓｗｉｔｈｓｏ

ｍｕｃｈｇｏｉｎｇｏｎｉｎｔｈｅｉｒｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ，ｔｈｅｐｒｏＶＩＳ－ｏｎｏｆ

ｍｏｒｅｄｅｔａｉｌｏｎｔｈｅｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｈｅ－ｐｅｄ

ｔｈｅｍｔｏｆｏｃｕｓｏｎｗｈａｔｗａｓｎｅｅｄｅｄｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｔ

（ＧｕｐｔａａｎｄＷｅｎｄｌｅｒ，２００５，ｐ．３），

ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｌｔｈａｓｔｏ

　

ｈａｖｅｔｈｅ

　

ｂｅｓｔｓｔｒｕｃｔｕｒａｌ

　

ｅｃｏ‐

ｎｏｍｉｃｓ

　

ｉｎ

　

ｉｔｓ

　

ｉｎｄｕｓｔｒｙ．１ｔｈａｓｔｏ

　

ｂｅａｂ－ｅｔｏｇｒｏｗ

ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｌｙａｔａｃｅｒｔａｉｎｒａｔｅ．ｌｔｈａｓｔｏｂｅａｂｌｅｔｏ

ｄｅｌｉｖｅｒａｃｅｒｔａｉｎｃａｓｈｆｌｏｗｒｅｔｕｒｎｏｎｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ．”

Ｓｏ

　

ｔｈｅｎ

　

ｂｕｓｉｎｅｓｓ

　

ｌｅａｄｅｒｓ ｕｎｄｅｒｓｔａｎｄ

　

ｗｈａｔ

　

ｉｔ

ｔａｋｅｓｔｏｂｅｃｏｍｅａｃｏｒｅｂｕｓｉｎｅｓｓ．

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｚ”ｐｏ肥α′７メ“ｓ′０“

　

１９３

ＴＡＢＬＥ６．７ＶＶＩ１ｙＶｉｓｉｏｎｓＦａｉｌ

Ｓｏｕｒｃｅ：ＢａｓｅｄｏｎＬｉｐｔｏｎ（１９９６，ｐｐ．８９‐９１）．

ＶｉｓｉｏｎｓＦａｉ－ＶＶｈｅｎ．．．

　　　　

Ｂｅｃａｕｓｅ．”

ｒｈｅｗｏ政′ｓｄ′”；ｅｒｅｎｔ存ｏｍ

　　

ＶＶｈｅｎｍａｎａｇｅｒｓｄｏｎｏｔｍａｔｃｈｔｈｅｉｒｗｏｒｄｓｗｉｔｈａｃｔｉｏｎｓ，ｓｔａｆｆでｈｅｒｏ秋，

　　　　　　　　　　　　

ｍｅｍｂｅｒｓｔｒｅａｔｔｈｅｖｉｓｉｏｎａｓａｎｅｍＰｔｙｓｌｏｇａｎ．

　

Ｔｈｅｙｏｒｅそｒｅｏｒｅｄｏｓそれｅ

　　　

ＴｈｅｅｘＰｅｃｔａｔｉｏｎｓｗｉーｌｂｅｕｎｒｅａーｉｓｔｉｃ，ａｎｄｖｉｓｉｏｎｓａｒｅｎｏｔ

　

”わ０／ｙｇｒｏ′！ぞ

　　　　　　　　　　

ｍａｇｉｃｓｏｌｕｔｉｏｎｓ．

丁力ｅｙｏｒｅ打ｏｒＣｏｎｎｅｃそｅｄｒｏ

　

Ｖｉｓｉｏｎｓｎｅｅｄｔｏｒｅｃｏｇｎｉｚｅｃｕｒｒｅｎｔｏｂｓｔａｃｌｅｓｉｆｔｈｅｙａｒｅｔｏｔ力ｅｐｒｅｓｅｎｆ．

　　　　　　　　　　

ｂｅｂｅｌｉｅｖａｂｌｅａｎｄｓｅｅｎａｓａｃｈｉｅｖａｂーｅ・

Ｔｈｅｙｏｒｅｆｏｏｄｂｓｒｒｏｃもｏｒ

　　

Ｖｉｓｉｏｎｓｍｕｓｔｂｅｉｄｅａｌｉｓｔｉｃ，ｒｅａーｉｓｔｉｃ，ａｎｄｔａｎｇｉｂｌｅ．ｒｏｏｃｏ“Ｃｒｅｒｅ．

Ｄｅｖｅ／ｏｐｍｌｅｎｔｄｏｅｓｎｏｔ

　　　　

ｌｔｉｓｏｆｔｅｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓａｓｗｅｌｌａｓｔｈｅｆｉｎａｌｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｈｅｌｐｓｔｏ′ｎｖｏ／ｖｅｏｃｒｅｏ”ｖｅＰｒｏｃｅｓｓ． ｓｅｃｕｒｅｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｆｕｔｕｒｅ．

Ｐｏｒｔ′ｃの０”ｏｎ′ｓ″ｍ′ｒｅｄ．

　　

Ｃｏｎｓｅｎｓｕｓｍｕｓｔｂｅｂｕｉｌｔａｒｏｕｎｄｔｈｅｖｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｈａｓｔｏｂｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｄｉｆｆｕｓｅｄｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

Ｐｅｏｐ／ｅｏｒｅｃｏ」ｍｐ／ｏｃｅｎｔ．

　　

Ｖｉｓｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅｐｒｏｊｅｃｔｅｄｔｏｏｆａｒｉｎｔｏｔｈｅｆｕｔｕｒｅａｒｅｎｏｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｅｅｎａｓｕｒｇｅｎｔ．

ＪｏｈｎＳｙｍｏｎｓ｛２００６）ｔｅー－ｓｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎ９ｈｕｍｏｒｏｕｓ

ｓｔｏｒｙ：

Ｔｈｅｍａｎｉｎｔｈｅｈｏｔａｉｒｂａ”ｏｏｎｗａｓｌｏｓｔ．Ｄｅｓｃｅｎｄ－ｉｎｇ

　

ｓｕｆｆｉｃｉｅｎｔｌｙ

　

ｈｅ

　

ｓｈｏｕｔｅｄ

　

ｔｏ

　

ａ ｗａｌｋｅｒ

　

ｏｎ

　

ｔｈｅ

ｇｒｏｕｎｄａｓｋｉｎｇｗｈｅｒｅｈｅｗａｓ，“ｏｕａｒｅ３０ｆｅｅｔｕｐ

ｉｎｔｈｅａｉｒ，“ｗａｓ

　

ｈｅｒｉｍｍｅｄｉａｔｅｒｅｓｐｏｎｓｅ

　

ｂｅｆｏｒｅ

ｓｈｅｗａｌｋｅｄａｗａｙ．

　

Ａｓｋｅｄ

　

ｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔｌｙ

　

ｂｙａｃｏｍｐａｎｉｏｎｔｏ

　

ｅ

ｐｌａｉｎｔｈｉｓｕｎｈｅｌｐｆｕｌｂｅｈａｖｉｏｒｓｈｅｓａｉｄ：”Ｈｅｗａｓａｔｙｐｉｃａーｍａｎａｇｅｒ，Ｈｅｄｉｄｎ’ｔｋｎｏｗｗｈｅｒｅｈｅｗａｓ，ｏｒｈｏｗｔｏｇｅｔｔｏｗｈｅｒｅｈｅｗａｎｔｅｄｔｏｇｏｗｉｔｈｏｕｔｔｈｅ

ｈｅｌｐ

　

ｏｆｔｈｏｓｅ

　

ｕｎｄｅｒｎｅａｔｈ

　

ｈｉｍ．”Ｓｏｍｅｗｈａｔ

　

ｍｉｓ－

ｃｈｉｅｖｏｕｓｌｙｓｈｅ

　

ａｄｄｅｄ，●”Ｗ′ｈｙｓｈｏｕ－ｄ

　

ｌ

　

ｄｏ

　

ｍｏｒｅｔｈａｎ

　

ｎｅｃｅｓｓａｒｙ

　

ｔｏ

　

ｈｅｌｐ ｓｏｍｅｏｎｅ

　

ｗｈｏ

　

ｇｏｔ

　

ｔｏ

ｗｈｅｒｅｈｅｗａｓｂｙｈｏｔａｉｒａｎｄｄｉｄｎｏｔｔｅ＝ｍｅｗｈｅｒｅｈｅｗａｓｐｌａｎｎｉｎｇｔｏｇｏ？”

ＡＳＪｏｈｎｓｙｍｏｎｓｃｏｍｍｅｎｔｓ：

Ｓｈｅｏｂｖｉｏｕｓ－ｙｄｉｄｎｏｔｋｎｏｗｏｒｓｈａｒｅｔｈｅｂａｌｌｏｏｎ－ｉｓｔ’ｓｖｉｓｉｏｎ，Ｔｈｅｌｅｓｓｏｎｆｏｒｍａｎａｇｅｒｓｉｓｃーｅａｒ．Ａｓ

ｗｅｌｌ

　

ａｓｅｎｔｈｕｓｉｎｇｔｈｏｓｅｕｎｄｅｒｎｅａｔｈ，ｔｈｅｌｅａｄｅｒ

ｎｅｅｄｓｔｏｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｅｗｈｅｒｅｈｅｏｒｓｈｅｉｓｉｎｒｅｌａ‐ｔｉｏｎｔｏａｃｈｉｅｖｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎ．

ｓｉｔｕａｔｉｏｎ

　

ｉｓ

　

ｉｌｌｕｓｔｒａｔｅｄ

　

ｂｙｔｈｅｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ ｂｙＬ１ｏｙｄ Ｈａｒｒｉｓ

　

ａｎｄ Ｅｍｍａｎｕｅｌ

　

ｏｇｂｏｎｎａ

（１９９９）ｉｎｔｏｔｗｏ ｍｅｄｉｕｍ‐ｓｉｚｅｄ ＵＫ‐ｒｅｔａｉｌｃｏｍｐａｎｉｅｓａｎｄｔｈｅｉｍｐａｃｔｏｆｔｈｅ 危ｕｎｄｅｒｓ’

ｖｌｓｌｏｎｓｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ．ｌｎｂｏｔｈｃａｓｅｓ，ｔｈｅｃｏｍーＰａｎｙ化’ｕｎｄｅｒｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

ｗｅｌｌｏｖｅｒ

　

ｌｏｏｙｅａｒｓａｇｏａｎｄｔｈｅｒｅ ｗａｓｅｖｉｄｅｎｃｅｏｆａｎｅｓｃａｌａｔｉｏｎｏｆｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏｔｈｅｖｉｓｉｏｎｂｙｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｌｎ ｏｎｅｃｏｍｐａｎｙ，ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ ｗａｓｐａｔｅｒｎａｌｉｓｔｉｃ（ｃｏｍ‐

ｍｉｔｍｅｎｔｔｏｗａｒｄｓｔａ甘）ａｎｄ あｃｕｓｅｄｏｎｐｒｕｄｅｎｔｇｒｏｍｈ．Ｔｈｉｓｌｅｄｔｏａｓｔｒｏｎｇあｃｕｓｏｎｓａｌｅｓ

ａｎｄｐｒｏｆｉｔａｂｉｌｉｔｙｉｎｅａｃｈ ｎｅｗ ｓｔｏｒｅｌｏｃａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｓｅｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｗｅｒｅｓｔｉｌｌｐｒｅｓｅｎｔｉｎｔｈｅ

　

ｃｕｒｒｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ

　

ｏｆｔｈｅ

　

ｃｏｍｐａｎｙ． Ｔｈｅ ｖｉｓｉｏｎ

　

ｉｔｓｅｌｆ ｗａｓ

　

ｓｅｅｎ

　

ａｓ

　

ｆｌｅゴロｉｂｌｅ

　

ａｎｄ

ｒｅｓｐｏｎｓｉｖｅ

　

ｔｏ

　

ｔｈｅ

　

ｐｒｅｖａｉｌｉｎｇ

　

ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ

　

ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ

　

花ｌｃｉｎｇ ｔｈｅ

　

ｃｏｍーｐａｎｙ， Ｔｈｅ

１９４

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ａ″Ｐｏｓｅｄ′７ｄ粋瀞ｏ′７

　　　　　　　　

ｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｌａｂｅｌｔｈｅ 危ｕｎｄｅｒ’ｓｖｉｓｉｏｎｉｎｔｈｉｓｃａｓｅａｓＰｒｏｖｉｄｉｎｇａ“ｓｔｒａｔｅｇｉｃｄｉｖｉｄｅｎず 危ｒ

　　　　　　　　

ｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，

　　　　　　　　　　

Ｂｙｃｏｎｔｒａｓｔ，ｉｎｔｈｅｏｔｈｅｒｃｏｍｐａｎｙ，ｔｈｅ 危ｕｎｄｅｒ’ｓｖｉｓｉｏｎ ｗａｓｔｏ ｈａｖｅａｓｔｏｒｅｉｎｅｖｅｒｙ

　　　　　　　　

ｔｏｗｎｉｎａＰａｒｔｉｃｕｌａｒｒｅｇｉｏｎ，Ａ ｓｅｃｏｎｄ ａｓＰｅｃｔｏｆｔｈｉｓｖｉｓｉｏｎｃｏｎｃｅｒｎｅｄ 魚ｍｉｌｙｃｏｎｔｒｏｌｏｆ

　　　　　　　　

ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ，Ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓ

　

ａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｉｓｏｒｉｇｉｎａｌｖｉｓｉｏｎ ｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏ ｄｒｉｖｅｓｅｎｌｏｒ

　　　　　　　　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｉｎｃｏｎｔｒａｓｔｔｏｔｈｅｆｉ１ｓｔｃｏｍＰａｎｙ，ｔｈｉｓｖｉｓｉｏｎｓｅｒｖｅｄａｓａ“ｓｔｒａｔｅｇｉｃ

　　　　　　　　

ｈａｎｇｏｖｅｒ．” Ｔｈｅ ｃｌｏｓｅｄ ｎａｔｕｒｅ

　

ｏｆｔｈｅ ｖｉｓｉｏｎｌｅｄｓｕｃｃｅｓｓｉｖｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍｓｔｏ ｍａｋｅ

　　　　　　　　　

ｄｅｃｉｓｉｏｎｓｔｈａｔｗｅｒｅｏｕｔｏｆｓｔｅｐ ｗｉｔｈｃｈａｎｇｅｓｉｎｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓ魚ｃｉｎｇｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｓｅｃｔｏｒ，ｓｕｃｈａｓｔｈｅ ｍｏｖｅｍｅｎｔｏｆｌａｒｇｅｒｅｔａｉｌｓｔｏｒｅｓｉｎｔｏｔｈｅｒｅｇｉｏｎａｎｄａｓｈｉ貴ｉｎｆｏｃｕｓｏｆ

　　　　　　　　　

ｓｕｃｈ

　

ｓｔｏｒｅｓｆｒｏｍ ｐｒｉｃｅｔｏ

　

ｑｕａｌｉｔｙ ａｎｄ

　

ｓｅｒｖｉｃｅ， Ａｓ

　

ａｒｅｓｕｌｔ，ｔｈｅ

　

ｃｏｍＰａｎｙ ａｌｍｏｓｔ 魚ｃｅｄ

　　　　　　　　

ｆｉｎａｎｃｉａｌｒｕｉｎｏｎｔｗｏｓｅｐａｒａｔｅｏｃｃａｓｉｏｎｓ，ｌｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｓｕｂｓｅｑｕｅｎｔｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅａｃｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　

ｔａｋｅｎｂｙｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｎｔｈｅｓｅｔｗｏｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｔｈｅａｕｔｈｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔ“ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｅｏｒｉｇｉｎａＩ

　　　　　　　　

Ｖｉｓ・ｏｎｏｆｔｈｅ あｕｎｄｅｒｒｅｓｕｌｔｓｉｎａｌｅｇａｃｙｏｒａｈａｎｇｏｖｅｒｉｓｃｌｅａｒｌｙｄｅｐｅｎｄｅｎｔｏｎｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌ

　　　　　　　　　　　　　　

ｆｌｅ〆ｉｂｉｌｉｔｙ ｏｆｔｈｅ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ ｔｈｅ ｌａｔｅｒ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｌ ａＰｐｒｏｐｒｉａｔｅｎｅｓｓ” （Ｈａｒｒｉｓ ａｎｄ

　　　　　　　　　　　

ｏｇｂｏｎｎａ，１９９９，ｐ．３４０），

Ｐｒｅｓｅｎｃｅ ｏｆＣｏｍｐｅｔｉｎ９ Ｖｉｓｉｏｎｓ

Ｖｉｓｉｏｎｓ ｍａｙａｌｓｏ 態ｉｌｄｕｅｔｏ ｗｈａｔ Ｋａｎｔｅｒｅｔａｌ．（１９９２）ｃａｌｌ“ｖｉｓｉｏｎｃｏｌｌｉｓｉｏｎｓ，” ｗｈｅｒｅ

ｍｕｌｔｉＰ１ｅｖｉｓｉｏｎｓｃｏｎｆ１ｉｃｔｗｉｔｈｅａｃｈｏｔｈｅｒ．Ｔｈｉｓｈａｐｐｅｎｓ，おｏｒｅｘａｍｐ１ｅ，ｗｈｅｎｔｈｅｖｉｓｉｏｎｉｓ

ｃｒａ貴ｅｄｂｙｓｔｒａｔｅｇｉｓｔｓｗｈｏａｒｅｃｏｎｖｉｎｃｅｄｏｆｔｈｅｎｅｅｄ あｒｃｈａｎｇｅ，ｂｕｔｗｈｅｒｅｔｈｉｓｓｅｎｓｅｏｆ

ｕｒｇｅｎｃｙｉｓｎｏｔｓｈａｒｅｄｂｙｔｈｏｓｅ ｗｈｏ ｗｉｌｌｉｍｐｌｅｍｅｎｔｏｒｂｅａ節ｅｃｔｅｄｂｙｔｈｅｃｈａｎｇｅ（ｗｈｏ

ｍａｙｓｔｉｌｌｂｅｔｒｙｉｎｇｔｏｅｍｂｅｄｐｒｅｖｉｏｕｓｃｈａｎｇｅｓ）．Ｖｉｓｉｏｎｃｏｌｌｉｓｉｏｎｓｃａｎ ａｌｓｏ ｏｃｃｕｒ Ｗｈｅｒｅ

ｔｈｅｒｅｉｓａｇａｐ ｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｖｉｓｉｏｎｓｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓ．ｌｎｔｈｅｍｉｄ‐１９８０ｓ，ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｏｆＮｉｋｅ，ｔｈｅｓｐｏｒｔｓｗｅａｒｃｏｍｐａｎｙ，Ｗａｓｔｏｍａｋｅａｔｈ１ｅｔｉｃＦｏｏｔｗｅａｒ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙあｕｎｄｔｈａｔａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍａｒｋｅｔｓｅｇｍｅｎｔｗａｓｂｕｙｉｎｇｔｈｅｉｒｓｈｏｅｓ；ｎｏｔａｔｈｌｅｔｅｓ，ｂｕｔ

ｐｅｏｐｌｅ

　

ｗｈｏ

　

ｗｅｒｅ ｗｅａｒｉｎｇ Ｎｉｋｅ

　

ｔｒａｉｎｅｒｓ

　

ｉｎｓｔｅａｄ

　

ｏｆｃａｓｕａｌ

　

ｓｈｏｅｓ． Ｎｉｋｅｒｅｓｐｏｎｄｅｄｂｙｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｉｔｓｏｗｎｂｒａｎｄｏｆｃａｓｕａｌｓｈｏｅｓ，Ｔｈｉｓ

　

ｓｔｒａｔｅｇｙ 魚ｉｌｅｄｂｅｃａｕｓｅ Ｎｉｋｅｈａｄｎｏｔ

ｕｎｄｅｒｓｔｏｏｄｔｈａｔｃｕｓｔｏｍｅｒｓｗｅｒｅｂｕｙｉｎｇｅｘＰｅｎｓｉｖｅ“ｏｖｅｒｅｎｇｉｎｅｅｒｅｄｓｎｅａｋｅｒｓ”ｂｅｃａｕｓｅｔｈｅｙ

ａＰｐｅａｌｅｄｔｏｔｈｅｉｒｉｍａｇｅ，ｌｎ ｏｔｈｅｒ ｗｏｒｄｓ，ｔｈｅｃｏｍＰａｎｙ’ｓｖｉｓｉｏｎ ｗａｓｏｕｔｏｆｓｔｅｐ ｗｉｔｈｉｔｓ

ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ’ｖｉｓｉｏｎｏｆＮｉｋｅ．Ｍ［ｕｌｔｉｐｌｅａｎｄｃｏｎｆｌｉｃｔｉｎｇｖｉｓｉｏｎｓｃａｎａｌｓｏａｒｉｓｅｗｉｔｈｃｏｍｐａｎｙ

ｍｅｒｇｅｒｓ． Ｃｏｌｉｎ Ｍｉｔｃｈｅｌｌ（２００２），ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ，ｃｉｔｅｓｔｈｅ 魚ｉｌｕｒｅｉｎ２０００ ｏｆｔｈｅ ｍｅｒｇｅｒ

ｂｅｔｗｅｅｎ

　

Ｄｅｕｔｓｃｈｅ

　

Ｂａｎｋ ａｎｄ ＤｒｅｓｄｎｅｒＢａｎｋ，ｌｎｔｈｉｓ

　

ｍｅｒｇｅｒ，ｔｈｅｒｅ ｗａｓ

　

ａ “魚ｉｌｕｒｅ

　

ｏｆ

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｏｐｅｒｓｕａｄｅ Ｄｅｕｔｓｃｈｅ’ｓｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔｂａｎｋｅｒｓｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ貴）ｒｈｏｗｔｈｅｎｅｗｌｙ

ｍｅｒｇｅｄｃｏｍＰａｎｙ ｗｏｕｌｄｃｏｍｐｅｔｅ，△αａｎｙｋｅｙｅｍｐｌｏｙｅｅｓｌｅｇ〔，ａｎｄｔｈｅｔｈｒｅａｔｏｆｍａｓｓｗａｌｋ

ｏｕｔ賃）ｒｃｅｄ Ｄｅｕｔｓｃｈｅｔｏａｂａｎｄｏｎｔｈｅｄｅａｌａ賃ｅｒｃｏｎｓｉｄｅｒａｂｌｅｄａｍａｇｅｔｏｔｈｅｓｈａｒｅＰｒｉｃｅ

ｏｆｂｏｔｈｃｏ・］［・Ｐａｎｉｅｓ”（ｐ．１０４）．

鯉圃瞳圃圏

　

Ｌｉｎｋｉｎｇ Ｖｉｓｉｏｎｔｏ Ｃｈａｎｇｅ：Ｔｈｒｅｅ ＤｅｂａｔｅＳ

　　　　　　　　　

１ｎｔｈｉｓｓｅｃｔｉｏｎ，ｗｅｅｘｐｌｏｒｅｔｈｒｅｅｄｅｂａｔｅｓｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅ蹴ｌｋｓｂｅｔｗｅｅｎｖｉｓｌｏｎａｎｄｏｒｇａｎｉ－

　　　　　　　　　　　　　

ｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．Ｆｉｒｓｔ，ｗｅａｓｋｉｆｖｉｓｉｏｎｉｓａｄｒｉｖｅｒｏｆｃｈａｎｇｅ，ｏｒｉｆｖｉｓｉｏｎｅｍｅｒｇｅｓｔｈｊＦｏｕｇｈ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｃｈａｎｇｅｐｒｏｃｅｓｓ，Ｓｅｃｏｎｄ，ｗｅａｓｋ ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｈｅｌｐｓｏｒｈｉｎｄｅｒｓｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｉｒｄ，Ｗｅ

　　　　　　　　　　　

ａｓｓｅｓｓｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｉｓｂｅｔｔｅｒａｔｔｒｉｂｕｔｅｄｔｏｈｅｒｏｉｃ，ｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓ，ｏｒｉｓｂｅｔｔｅｒｕｎｄｅｒ‐

　　　　　　　　　

ｓｔｏｏｄａｓａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌａｔｔｒｉｂｕｔｅ，

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐｍｐ。肥 の７ｄ”おめ″ １９５

Ｄｅｂａｔｅ ｏｎｅ．‐Ｖｉｓｉｏｎ

ｄｕｒｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ？

　　　　

　

　　　　　

　

　　　　　　　

Ｄｒｉｖｉｎｇ Ｃｈａｎｇｅ ｏｒＥｍｅｒｇｉｎｇ

Ｔｈｅｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔａＰＰｒｏａｃｈｅｓａｎｄ貴÷ａｍｅｗｏｒｋｓｄｅｓｃｒｉｂｅｄｉｎｃｈａＰｔｅｒｌｏｇｉｖｅｖｌｓｌｏｎ

ａｐｒｏｍｉｎｅｎｔｒｏｌｅｉｎｕｎｄｅｒｐｉｎｎｉｎｇａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ．

ＦｏｒＫａｎｔｅｒｅｔａｌ．（１９９２），ｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇａｖｉｓｉｏｎｉｓｔｈｅｆｉｒｓｔｓｔｅｐｔｏｗａｒｄｃｈａｎｇｅ． Ｗｉｔｈｏｕｔ

ａｖｌｓｌｏｎ，ｃｈａｎｇｅｓ ｍａｙｓｅｅｍ ａｒｂｉｔｒａｒｙａｎｄ ｕｎｎｅｃｅｓｓａｒｙ．Ｖｉｓｉｏｎ ｐｒｏｖｉｄｅｓｃｌａｒｉｔｙａｂｏｕｔ

ｔｈｅｇｏａｌｓｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｖｏｉｄｉｎｇｔｈｅｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｔｈａｔｔｈｉｓｉｓｊｕｓｔａｎｏｔｈｅｒｃｏｓｔ‐ｃｕｔｔｉｎｇｅｘｅｒ

ｃｉｓｅ．Ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｃａｎ ｍｏｔｉｖａｔｅｓｔａ賃ｔｏｅｍｂｒａｃｅｃｈａｎｇｅ，ｅｎｇａｇｉｎｇｉｎ ｗｈａｔｍａｙｓｅｅｍｔｏｂｅｄａｕｎｔｉｎｇｏｒｒｉｓｋｙａｃｔｉｏｎｓ．

ＦｏｒＰｅｎｄｌｅｂｕｒｙｅｔａｌ．（１９９８），ｖｉｓｉｏｎ ｄｅｔｅｒｍｉｎｅｓｔｈｅｓｃｏＰｅ，ｄｅｐｔｈ，ａｎｄｔｉｍｅ 貢ａｍｅｏｆｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｔｈｅａｒｅａｓｔｈａｔｗｉｌｌｂｅａｎコｅｃｔｅｄ．Ｈａｖｉｎｇａｖｌｓｌｏｎａｔｔｈｅｓｔａｒｔｏｆｃｈａｎｇｅｉｓｎｅｅｄｅｄｆｏｒｂｏｔｈｔｒａｎｓ免ｒｍａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ（ｏｕｔｌｉｎｉｎｇｔｈｅｂｒｏａｄｅｒｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ

ｔｏ ｗｈｉｃｈａｌｌａｃｔｉｏｎｓａｒｅｄｉｒｅｃｔｅｄ）ａｎｄｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌｏｒａｄａｐｔｉｖｅｃｈａｎｇｅ（ｗｈｅｒｅｔｈｅ

ｖｌｓｌｏｎ

　

ｃａｎ

　

ｂｅ

　

ｍｏｒｅ

　

ｓｐｅｃｉｆｉｃ

　

ｉｎ

　

ｔｅｒｍｓ

　

ｏｆ

　

ｓｐｅｃｉｆｙｉｎｇ ｃｈａｎｇｅ

　

ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ

　

ａｎｄｖｌｓｌｏｎ

　

ｃａｎ

　　

ｅ ｍｏｒｅ

　

ｓｐｅｃｌｌｃ

　

ｌｎ

ｐｒｏｃｅｄｕｒｅｓ）．

　　

Ｔｈｅｎｅｅｄ ｏｒｖｉｓｉｏｎ ａｔｔｈｅｓｔａｒｔｏｆｃｈａｎｇｅｉｓａｌｓｏｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｌｉｔｅｒａ‐

ｔｕｒｅ，ｗｈｅｒｅｔｈｅｔｅｒｍｓＺＦＱ肥厚ｃ／“定期ｉｓｏ賃ｅｎ ｕｓｅｄｔｏｒｅｐｒｅｓｅｎｔｖｉｓｉｏｎ．Ｔｈｉｓｉｓｕｓｕａｌｌｙ

ａｓｓｏｃｉａｔｅｄｗｉｔｈｔｈｅｗｏｒｋｏｆＧａｒｙ ＨａｍｅｌａｎｄＣ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ（１９８９，ｐ．４），ｗｈｏａｒｇｕｅ

ｔｈａｔ“ｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔｅｎｖｌｓｌｏｎｓａｄｅｓｉｒｅｄｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｐｏｓｉｔｉｏｎ ａｎｄ ｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｓｔｈｅｃｒｉ‐

ｔｅｒｉｏｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｌｌｕｓｅｔｏｃｈａｒｔｉｔｓｐｒｏｇｒｅｓｓ，“Ｔｈｅｙｐｏｉｎｔｔｏ Ｋｏｍａｔｓｕ’ｓ“Ｅｎｃｉｒ－

ｃｌｅ

　

Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ” ａｎｄ

　

Ｃａｎｏｎ’ｓ “Ｂｅａｔ

　

Ｘｅｒｏｘ” ａｓ

　

ｖｌｓｌｏｎａｒｙ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓ ｔｈａｔ

　

ｃａｐｔｕｒｅ

ｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ．Ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔｂｅｈｉｎｄｓｕｃｈｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｗａｓｌｏｎｇｔｅｒｍ ａｎｄｅｎｃｏｍ‐

ｐａｓｓｅｄａｎｕｍｂｅｒｏｆｄｉｆｆｅｒｅｎｔｃｈａｎｇｅｐｒｏｇｒａｍｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓｏｖｅｒｔｈｅｓｈｏｒｔａｎｄｍｅｄｉｕｍｔｅｒｍｓｔｈａｔ ｗｅｒｅｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏ ｗｏｒｋｔｏｗａｒｄｔｈｅｌｏｎｇｅｒ‐ｔｅｒｍ ｖｌｓｌｏｎ．Ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ

ｅｘｐｒｅｓｓｅｄｔｈｅｄｅｓｉｒｅｄｅｎｄｒｅｓｕｌｔｗｉｔｈｏｕｔｓｐｅｃｉｆｙｉｎｇｏｒｐｒｅｓｃｒｉｂｉｎｇｔｈｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｓｔｅｐｓＦｏｒａｃｈｉｅｖｉｎｇｉｔ．

騎ｓわ〃Ｅｍｅｒｇｅｓｄ”“〃ｇ Ｃ乃α〃ｇｅ

ＡＪｔｈｏｕｇｈｉｍｐｏｒｔａｎｔ，ｉｔｍａｙｎｏｔｂｅｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏａｒｔｉｃｕｌａｔｅａｃｌｅａｒｖｌｓｌｏｎａｔａｎｅａｒｌｙｓｔａｇｅ

ｄｕｒｉｎｇｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｏｒｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｃｈａｎｇｅ．Ｒｏｂｅｒｔｓｈａｗ（１９９５）ａｒｇｕｅｓｔｈａｔｏｒｇａ‐ｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｃｅｓｓｅｓｍａｙｒｅｑｕｉｒｅｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌｃｈａｎｇｅ．ｌｔｍａｙｎｏｔｂｅｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏｄｅｖｅｌｏＰａｖｌｓｌｏｎ ｕｎｔｉｌａ貸ｅｒｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｈａｓｂｅｇｕｎｔｏｕｎ範ｌｄｂｅｃａｕｓｅ

ｔｈｅｒｅｌｅｖａｎｔｉｎあｒｍａｔｉｏｎ ｍａｙｎｏｔｂｅａｖａｉｌａｂｌｅｉｎｔｈｅｃｕｒｒｅｎｔｃｏｎｆｉｇｕｒａｔｉｏｎ （ｃｕｓｔｏｍｅｒ

ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎｓ，ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）．ｌｎ ｏｔｈｅｒ ｗｏｒｄｓ，ｄｉｓｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｃｈａｎｇｅ ｈａｓｔｏ ｂｅｕｎｄｅｒ ｗａｙｔｏ ｍａｋｅｔｈａｔｉｎ貴）ｒｍａｔｉｏｎａｖａｉｌａｂｌｅｔｏｉｎ貴）ｒｍｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｖｉｓｉｏｎ．Ｔｈｏｓｅ ｗｈｏａｒｅ

ｌｅａｄｉｎｇｔｈｅ

　

ｃｈａｎｇｅ

　

ａｒｅ

　

ｓｕｒｒｏｕｎｄｅｄｂｙｔｈｅ ｐｒｅｓｅｎｔｉｎｇ ｐｒｏｂｌｅｍｓ

　

ａｎｄ ａｒｅ

　

ａｂｌｅｔｏ ｍａｋｅ

ｒｅａｌ‐ｔｉｍｅａｄｊｕｓｔｍｅｎｔｓｉｎｔｈｅｃｏｎｔｅｘｔｏｆｔｈｅｒｅｓｕｌｔｓｏｆｔｈｅｉｒｏｎｇｏｉｎｇｅ掻ｏｒｔｓ，Ｑｕｉｎｎ（１９９６，ｐ．８３）ｄｅｓｃｒｉｂｅｓｔｈｉｓａｓ“ｂｕｉｌｄｉｎｇｔｈｅｂｒｉｄｇｅａｓｙｏｕ ｗａｌｋｉｔ．

”

　　

ｌｓ”ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｈｉｎｇ”ｏｖｅｒｒａｔｅｄｉｎｔｅｒｍｓｏｆｄｒｉｖｉｎｇｃｈａｎｇｅ？ｌｔｉｓｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏａｒｇｕｅｔｈａｔ

ｅがｅｃｔｉｖｅｂｕｓｉｎｅｓｓｐｌａｎｎｉｎｇｌｅａｄｓｔｏｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅ，ａｎｄｎｏｔｖｉｓｉｏｎ，ｏｒｖｌｓｌｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓ・ｌｓ “ｖｉｓｉｏｎ ｒｈｅｔｏｒｉｃ” ｕｓｅｄｊｕｓｔｔｏ

　

ｍａｋｅ

　

ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｄｅｃｉｓｉｏｎｓ

　

ａｐｐｅａｒ ｔｏ ｂｅ

　

ｍｏｒｅ

ａｃｃｅｐｔａｂｌｅ？

１９８

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐｍｚ７ｏｓｅｄ′７ｄ幹瀞ｏ′７

　　　　　　　　　

ＦｏｒＬｉｓｓａｃｋａｎｄＲｏｏｓ（２００１），ｔｈｅＣｏｎｃｅＰｔｏｆＶｉｓｉｏｎｉｓ上江口ｉｔｅｄｂｙｏｔｈｅｒａｓｓｕｍＰｔｉｏｎｓ，ｏｎｅ

　　　　　　　　

ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｂｏｕｎｄａｒｉｅｓａｒｅｗｅｌｌｄｅｆｉｎｅｄ：ｓｔａぜ，ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ｓｕｐｐｌｉｅｒｓ．ｌｎ

　　　　　　　　　

ａｗｏｒｌｄｏｆｆｕｚｚｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｎｅｔｗｏｒｋｓ，ｔｈｉｓａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｉｓｑｕｅｓｔｉｏｎａｂｌｅ，Ａｓｅｃｏｎｄａｓｓｕｍｐ－

　　　　　　　　

ｔｉｏｎｉｓｔｈａｔｔｈｅｉｄｅｎｔｉｔｙｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｉｓｆｉｘｅｄ，ｗｉｔｈｔｈｅｖｉｓｉｏｎｂｕｉｌｔａｒｏｕｎｄｔｈａｔｉｄｅｎｔｉｔｙ，

　　　　　　　　

頓Ｚｅｔｈ血ｋｏｆＬｅｇｏ，免ｒｅｘａｍｐｌｅ，ａｓａｔｏｙｃｏｍｐａｎｙ． Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｃｏｒｐｏｒａｔｅｉｄｅｎｔｉｔｙ一Ｗｈａｔｔｈｅ

　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｄｏｅｓ－ｉｓｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｃｈａｎｇｉｎｇ；ａｓｗｅｓａｗｉｎｃｈａｐｔｅｒ５，Ｌｅｇｏｉｓａｌｓｏｎｏｗａｎｏｎｌｉｎｅ

　　　　　　　

ｇａｍｅｓｃｏｍｐａｎｙ．Ｌｉｓｓａｃｋ ａｎｄ Ｒｏｏｓ（２００１，ｐ．６１）Ｐｒｅ発ｒｔｈｅｔｅｒｍ “ｃｏｈｅｒｅｎｃご ｔｏ ｖｉｓｉｏｎ，

　　　　　　　　　

Ｃｏｈｅｒｅｎｃｅｉｎｖｏｌｖｅｓ，“ａｃｔｉｎｇｉｎ ａ ｍａｒｕｌｅｒｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｗｈｏｙｏｕ ａｒｅｇｉｖｅｎｙｏｕｒｐｒｅｓｅｎｔ

　　　　　　　　　

ｓｐｏｔｉｎｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓｌａｎｄｓｃａｐｅ．” ＡＰｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇａｒｇｕｍｅｎｔ，ｂｕｔｉｔｉｓｕｌｄｉｋｅｌｙｔｈａｔｔｈｅｔｅｒｍ

　　　　　　　　　

のゐｅｒｅ′？α，ｅｍｐｈａｓｉｚｉｎｇｄｅｂａｔｅｓａｒｏｕｎｄｂｏｕｎｄａｒｉｅｓａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ，ｗｉｎｒｅｐｌａｃｅ

　　　　　　　　　

ｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｏｆｖｉｓｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｉｓｄｅｅｐｌｙｅｍｂｅｄｄｅｄｉｎｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｉ血盟ｂｏｇ．

　　　　　　　　　　

Ｈｏｗ ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎｉｍｐａｃｔｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ，ａｎｄ ｃａｎｔｈｉｓ

　　　　　　　　

ｐｒｏｐｅｌｏｒｉｍｐｅｄｅｃｈａｎｇｅ？Ｔｈｉｓｉｓｓｕｅｈａｓｇｅｎｅｒａｔｅｄｄｅｂａｔｅ．Ｌａｎｄａｕｅｔａｌ．（２００６）ｎｏｔｅｔｈａｔ

　　　　　　　　

ｓｔａ賃 ｍａｙｉｄｅｎｔｉル ｓｔｒｏｎｇｌｙ ｗｉｔｈａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｏｒｉｇｉｎａｌｖｉｓｉｏｎａｎｄ ｗｉｔｈｔｈｅｕｎｄｅｒｌｙｉｎｇ

　　　　　　　　

ｂｅ口ｅ危 ａｎｄ ａｓｓｕｍｐｔｉｏｎｓ．Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｗｈｅｎ ａｎ ａｔｔｅｍｐｔｉｓｍａｄｅｔｏｉ可ｅｃｔａｎｅｗ ｖｌｓｌｏｎ，ｔｈｉｓ

　　　　　　　　　　　　

ｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｂｅｒｅｓｉｓｔｅｄｉｆｉｔｄｉｓｒｕｐｔｓｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｍａｇｅｓａｎｄｓｅｌｆｄｅ賃ｎｉｔｉｏｎｓ，Ｔｈｅｎｅｗ ｖｌｓｌｏｎ

　　　　　　　　　　　　

ｗｉｌ．ｌｔｈｅｒｅＦｏｒｅｈｉｎｄｅｒｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｉｓｐｒｏｂｌｅｍ ｃａｎｂｅａｄｄｒｅｓｓｅｄｉｆｉｔｉｓｐｏｓｓｉｂｌｅｔｏ ｅｎｓｕｒｅ

　　　　　　　　

ｔｈａｔｎｅｗ ｏ蝉ｅｃｔｉｖｅｓａｎｄ ｇｏａｌｓｒｅｍａｉｎ ｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｖａｌｕｅｓａｎｄｂｅｌｉｅｆｓｔｈａｔｕｎｄｅｒ

　　　　　　　　　　　　　

ｐｉｎｎｅｄｔｈｅｏｒｉｇｉｎａｌｖｉｓｉｏｎ．

　　　　　　　　　

ｊｅ鐙ｅｙＦｏｒｄａｎｄ Ｗｉｎｉａｍ Ｐａｓｍｏｒｅ（２００６）ｑｕｅｓｔｉｏｎｔｈｉｓｐｏｓｉｔｉｏｎ あｒｔｗｏｒｅａｓｏｎｓ，Ｆｉｒｓｔ，

　　　　　　　　　　　　

ｉｔｉｓｎｏｔｃｌｅａｒｔｈａｔｖｉｓｉｏｎ ｄｏｅｓｄ江ｅｃｔｌｙａｌ節ｅｃｔｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｄｅｎｔｉｔｙ量）ｒｍ無ｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ．Ｔｈｉｓｉｓ

　　　　　　　　　　　　　

ａｎｅｍｐ立ｉｃａｌｑｕｅｓｔｉｏｎｔｈａｔｎｅｅｄｓｔｏｂｅｅ×ａｍ超ｅｄａｎｄｉｓｌｉｋｅｌｙｔｏｖａｒｙａｃｒｏｓｓｏｒｇａｌ雲ｉｚａｔｉｏｎｓ．

　　　　　　　　　　　　

Ｓｅｃｏｎｄ，ｅｖｅｎｉｆｗｅａｃｃｅｐｔｔｈａｔｔｈｅｒｅｉｓａｄｉｒｅｃｔｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎ血ｄｉｖｉｄｕａｌｉｄｅｎｔｉｔｙａｎｄ

　　　　　　　　　　　

ｖｉｓｉｏｎ，ｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｌｉｅｓｗｉｔｈｓｔａ甘 ｍｅｍｂｅｒｓｗｈｏａｒｅｄｅｅＰ１ｙｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏａｎｅＸｉｓｔｉｎｇｉｄｅｎｔｉｔｙ，

　　　　　　　　

ｗｈｉｃｈｔｈｅｙａｒｅｒｅｌｕｃｔａｎｔｔｏｃｈａｎｇｅ，ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｎｅｅｄあｒａｎｅｗｖｉｓｉｏｎ（ａｎｄｐｅｒｈａｐｓ，ｔｈｅｒｅｆｂｒｅ，

　　　　　　　　

ａｎｅｗｉｄｅｎｔｉｔｙ）－ｅｖｅｎｉｆｔｈｅｎｅｗ ｖｉｓｉｏｎｉｓｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｓｅｃｕｒｅｔｈｅ ｏｒｇａ匝ｚａｔｉｏｎ’ｓｓｕｒｖｉｖａｌ．

　　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｙｎｏｔｅ，”Ｐｅｏｐｌｅｓｈｏｕｌｄｂｅｅｎｔｉｔｌｅｄｔｏｔｈｅｉｒｉｄｅｎｔｉｔｉｅｓ，ｂｕｔａｔｔｈｅｓａｌ工ｌｅｔ立ｎｅ，ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

　　　　　　　　

ｄｏｎｅｅｄｐｅｏｐｌｅｗｈｏａｒｅｃｏｍｍｉｔｔｅｄｔｏａｖｉａｂｌｅ，ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅｖｉｓｉｏｎｔｏｓｕｒｖｉｖｅ“（ｐ，１７６），Ｔｈｉｓ

　　　　　　　　　　

ａｒｇｕｍｅｎｔｒｅｍｍｄｓｕｓｔｈａｔｃｈａｎｇｅｓ ｍ ｖｉｓｉｏｎ ｍａｙｃｈａｌｌｅｎｇｅｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｄｅｎｔｉｔｉｅｓ，ｔｈｅｒｅｂｙ

　　　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｄｕｃｍｇｒｅｓｉｓｔａｎｃｅｔｏｃｈａｎｇｅ．ＶＶｈｅｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇａｎｅｗｖｉｓｉｏｎ，ｔｈｅｒｅｌｋ）ｒｅ，ｉｔｉｓｉ１ｎｒｐｏｒｔａｎｔｔｏ

　　　　　　　　　　　　　

ａｓｓｅｓｓ，ｆｉｒｓｔ， ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｉｓｗｉｎｅｎａｂｌｅ ｏｒｄｉｓａｂｌｅｉｄｅｎｔｉｔｙ－貴）ｒｌｉｌｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，ａｎｄｓｅｃｏｎｄ，

　　　　　　　　　　　　　

ｗｈｅｔｈｅｒｔｈｉｓｗｉｎｅｎｃｏｕｒａｇｅｏｒｄｉｓｃｏｕｒａｇｅｔｈｏｓｅａがｅｃｔｅｄｔｏｂｅｃｏｍｅｉｎｖｏ１ｖｅｄｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ，

Ｄｅｂａｔｅ Ｔｈｒｅｅ．－Ｖｉｓｉｏｎ：Ａｎ Ａｔｔｒｉｂｕｔｅ ｏｆ Ｈｅｒｏｉｃ Ｌｅａｄｅｒｓ

ｏｒ Ｈｅｒｏｉｃ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ？

　　　　 　 　 　　　　　　 　 　　　　　

　

　　　　　　

ｓｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａ１ｃｈａｎｇｅｄｅｐｅｎｄｓｏｎｅがｅｃｔｉｖｅ１ｅａｄ－

ｅｒｓｈｉｐ．Ｆｏｒ Ｎａｄｌｅｒａｎｄｓｈａｗ（１９９５，ｐ．２１９），“ｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓ”ｅｎｅｒｇｉｚｅａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｔｈｅｉｒ

角ｎｏｗｅｒｓａｎｄ ｐｒｏｖｉｄｅｔｈｅｍ ｗｉｔｈａｖｉｓｉｏｎｔｈａｔ“ｐｒｏｖｉｄｅｓａｖｅｈｉｃｌｅ角ｒｐｅｏｐｌｅｔｏ ｄｅｖｅｌｏｐ

ｃｏｍ１Ｐ亘ｔｌｒｌｅｎｔ，ａｃｏｍｍｏｎｇｏａｌａｒｏｕｎｄｗｈｉｃｈｐｅｏｐｌｅｃａｎｒａｌｌｙ，ａｎｄａｗａｙ貴）ｒｐｅｏｐｌｅｔｏ熊ｅｌ

ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ．“Ａｓｗｅｈａｖｅａｌｒｅａｄｙｎｏｔｅｄ，ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ ｈａｓｔｏｂｅｃｌｅａｒ，ｃｏｍｐｅｎｉｎｇ，ｃｈａｎｅｎｇｉねｇ，

ａｎｄｃｒｅｄｉｂｌｅ，ｂｕｔｉｔｍｕｓｔａｌｓｏｂｅｒｅｆｌｅｃｔｅｄｉｎｔｈｅｅｘｐｒｅｓｓｉｏｎｓａｎｄａｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｌｅａｄｅｒｗｈｏ

ｉｓａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｉｔ，Ｎａｄｌｅｒ（１９９８，ｐ．２７６）ｐｏｉｎｔｓｔｏｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｓｕｃｈａｓＪａｍｉｅＨｏｕｇｈｔｏｎ

ａｔｔｈｅＵ，Ｓ．ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｃｏｍｐａｎｙＣｏｒｍｎｇｗｈｏｐａｉｎｔｅｄ“ａｎｅｎｇｒｏｓｓｍｇｐｉｃｔｕｒｅｏｆａｃｕｌｔｕｒｅ

ｉｎｗｈｉｃｈ Ｃｏｒｎｉｎｇｗｏｕｌｄｂｅｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｃｏｍｐｅｔｅｎｔ，ｐｒｏｆｉｔａｂｌｅ，ａｎｄｒｅｓｐｅｃｔｅｄｃｏｒｐｏｒａ‐

ｔｉｏｎｓ釦ｔｈｅｅｎｔ鱈ｅｗｏｒｌｄ．”日ｅａｌｓｏｉｄｅｎｔｉ負ｅｓｓｃｏｔｔＭｃＮｅａｌｙｏｆＳｕｎ Ｍｉｃｒｏｓｙｓｔｅｍｓ（ｎｏｗｐａｒｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｈａｐｔｅｒ６ Ｐｍｐｏｓｅの？〆″童ｓわ″

　

１９９

　　　　　　　　　　　

ｏｆｏｒａｃｌｅ）ａｓｅｎｖｉｓｉｏｎ止ロｇ“ａｎｉｎあｒｍａｔｉｏｎｗｏｒｌｄｗｈｅｒｅＰｅｏｐｌｅｗｏｕｌｄｂｅｆｔｅｅｔｏｃｈｏｏｓｅ丘ｏｍ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｒａｎｇｅｏｆｖｅｎｄｏｒｓｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｈｅｌｄＣａｐｔｉｖｅｂｙａｓｉｎｇｌｅ，ａｕ‐ｐｏｗｅｒＦｕｌ ｍｅｇａ－ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ．”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｒｏｎｉｃａｌｌｙ，ｓｏｍｅｏｆｔｈｏｓｅｗｈｏａｒｅｃｉｔｅｄａｓｖｌｓｌｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓｄｏｎｏｔｓｅｅｔｈｅｍｓｅｌｖｅｓａｓｖｌｓｌｏｎ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｒｙｏｒｈｅｒｏｉｃａｎｄｈａｖｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｄｔｈｅｓｉｇｎｉｆｉＣａｎＣｅｏｆｖｉｓｉｏｎ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＲｏｂｅｒＺ互班ｏ“，ｗｈｅｎｈｅｗａｓＣＥＯ０ｆＣｈｒｙｓｌｅｒ，ｄｏｗｎＰ１ａｙｅｄｖｉｓｉｏｎｉｎ 魚ｖｏｒｏｆｍｅａｓｕｒａｂｌｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｔ‐ｔｅｒｍ ｒｅｓｕｌｔｓ．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

五万″ Ｇα解ｓ，ｏｎｅｏｆｔｈｅＦｏｕｎｄｅｒｓｏｆみなｉｃｒｏｓｏ賃，ｏｎｃｅ ｄｅｃｌａｒｅｄｔｈａｔ“Ｂｅｉｎｇ Ｖｉｓ・ｏｎａｒｙｌｓ

　　　　　　　　　　　　

ｔｒｉｖｉａｌ．”（Ｌｉｐｔｏｎ，１９９６，Ｐ，８６）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｎｅｖｅｒｔｈｅｌｅｓｓ，ｔｈｏｓｅｌｅａｄｅｒｓａｒｅｏ賃ｅｎＰｒａｉｓｅｄ食）ｒａｒｔｉｃｕｌａｔｉｎｇｃｌｅａｒ，ａｐｐｅａｌｉｎｇ，Ｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｍａｇｅｓｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅｏｆｔｈｅｉｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ－ｔｈｅｈａｌｌｍａｒｋｓｏｆｅ］ｍｅｃｔｉｖｅｖ・ｓｌｏｎｓ．

　　　　　　　　　　　　

ＧａｒｄｎｅｒａｎｄＡｖｏロｏ（１９９８）ａｒｇｕｅｔｈａｔｅ爺ｅｃｔｉｖｅＣｈａｒｉｓｍａｔｉｃ，ｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓＣｒｅａｔｅ”ｉｄｅ止

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｉｔｙ節コａｇｅｓ”ｔｈａｔａｒｅｖａｌｕｅｄａｎｄｄｅｓｉ崖ｒｅｄｂｙｏｔｈｅｒｓ，宜ｌｃｏｒｐｏｒａｔｉｎｇｔｒｕｓｔｗｏｒｔｈ辻ｌｅｓｓ，Ｃｒｅｄｉｂ廷ｉｔｙ，

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｍｏｒａｕｔｙ，血＝ｎｏｖａｔｉｖｅｎｅｓｓ，ｅｓｔｅｅｍ，ａｎｄＰｏｗｅｒ．Ｄｒａｗ血ｇｏｎ ａｄｒａｍａｔｕｒｇｉｃａＩＰｅｒｓＰｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｅｙ

　　　　　　　　　　　

ａｒｇｕｅｔｈａｔＣｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓｅｎａｃｔ（ｏｒｐｅｒ金ｒｍ）ｔｈｅ壮ｖｉｓｉｏｎｓｔｈｒｏｕｇｈ 短ｕｒｐｒｏｃｅｓｓｅｓ：

　　　　　　　　　　　　　　　　

１， 万ｍｍＺ“ｇ，Ｔｈｅａｒｔｏｆｍａｎａｇｉｎｇ ｍｅａｎｉｎｇ，ｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇｏｔｈｅｒｓｔｏａｃｃｅｐｔｔｈｅｌｅａｄｅｒ’ｓｉｎｔｅｒ－

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐｒｅｔａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ，ｂｙｓｔｒｅｓｓｉｎｇｉｔｓｉｍｐｏｒｔａｎｃｅ，ａｎｄａｌｉｇｎｉｎｇｉｔｗｉｔｈｔｈｅｉｒｖａｌｕｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

２．ｓｃｒｊ駆動ｇ．ＴｈｅＰｒｏｃｅｓｓｏｆＣｏｏｒｄｉｎａｔｉｎｇａｎｄｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ ｍｏｒｅｓｐｅｃｉｆｉｃｓｅｔｓｏｆｉｄｅａｓａｎｄ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｃｔｉｏｎｓｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｃａｓｔｉｎｇｏｆｔｈｅａｐＰｒｏｐｒｉａｔｅｋｅｙｒｏｌｅｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｄｉａｌｏｇｕｅ，ｕｓｉｎｇｖａｒｉｏｕｓｒｈｅｔｏｒｉｃａｌｄｅｖｉｃｅｓ，ｓｕｃｈａｓｍｅｔａｐｈｏｒｓａｎｄｓｔｏｒｉｅｓ，ｔｏｉｎｃｒｅａｓｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｈｅａｐｐｅａｌｏｆｔｈｅ ｍｅｓｓａｇｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｐｒｏｖｉｄｉｎｇｄ立ｅｃｔｉｏｎ，ｕｓｉｎｇｖｅｒｂａｌａｎｄｎｏｎｖｅｒｂａｌｂｅｈａｖｉｏｒａｎｄｅｍｏｔｉｏｎａｌｄｉｓｐｌａｙｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

３．Ｓｍｇ粥ｇ．Ｔｈｅｓｅｌｅｃｔｉｏｎｏｆｓｙｍｂｏｌｓ，ａｒｔｉｆａｃｔｓ，ｐｒｏＰｓ，ａｎｄｓｅｔｔｉｎｇｓｔｏｒｅｉｎ貴）ｒｃｅｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　　　　

４． ル堺ｏｒｍＺ〃ｇ．Ｅｎａｃｔｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎｂｙｐｅｒｓｏｎａｌｌｙｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｓｒｅｑｕｉｒｅｄｔｏ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｔｉｓｉｍｐｏｒｔａｎｔｔｏｎｏｔｅｔｈａｔ，ａｌｔｈｏｕｇｈｈａｖｉｎｇａｖｌｓｌｏｎ・ｓｃｏｎｓｉｄｅｒｅｄｂｙ ｍａｎｙＣｏｍｍｅｎ‐

　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔａｔｏｒｓｔｏｂｅａｐｒｅｒｅｑｕｉｓｉｔｅ食）ｒｓｕｃｃｅｓｓｆｕＩＣｈａｎｇｅｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｏｔｈｅｒｓｄｉｓａｇｒｅｅ．Ｖｉｓｉｏｎ ｍａｙ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｅａｎｅｃｅｓｓａｒｙＣｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｉｎｓＰｉｒａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｂｕｔｉｔｍａｙｎｏｔｂｅｓｕ”Ｆｉｃｉｅｎｔ．Ｒｏｂｅｒｔ

　　　　　　　　　　　

Ｇｏ掻ｅｅａｎｄ ＧａｒｅｔｈＪｏｎｅｓ（２０００）ａｒｇｕｅｔｈａｔ，ｔｏ ｃｏｍｐｌｅｍｅｎｔｅｎｅｒｇｙ ａｎｄ ｖｉｓｉｏｎ，ｏｔｈｅｒ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｑｕａｌｉｔｉｅｓａｒｅｎｅｃｅｓｓａｒｙｉｎｃｌｕｄｉｎｇ：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｒｅｖｅａｌｉｎｇｐｅｒｓｏｎａｌｗｅａｋｎｅｓｓｅｓｔｏ貢）１ｌｏｗｅｒｓｔｏｇａｉｎｔｈｅｉｒｔｒｕｓｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｓｅｎｓｉｎｇｈｏｗｔｈｉｎｇｓａｒｅｉｎｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｗｉｄｅｒｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，Ｐｉｃ］ｂＬｎｇｕｐａｎｄ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｎｇｓｕｂｔｌｅｃｕｅｓａｎｄｓｉｇｎａｌｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｓｈｏｗｉｎｇ“ｔｏｕｇｈ ｅｍＰａｔｈｙ，

“Ｐａｓｓｉｏｎａｔｅ，Ｃａｒｉｎｇ，ｂｕｔｒｅａｌｉｓｔｉｃ， 節Ｃｕｓｉｎｇ ｏｎ ｗｈａｔｏｔｈｅｒｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｎｅｅｄｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｗｈａｔｔｈｅｙｗａｎｔ

　　　　　　　　　　　　　　　　

・ ｄａｒｉｎｇｔｏｂｅｄｉｆョヨｅｒｅｎｔ，ｓｉｇｎａｌｌｉｎｇａｎｄ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇｔｈｅｉｒｕｎｉｑｕｅｎｅｓｓ，ｗｈｉｌｅ ｍａｉｎｔａｉｎｉｎｇ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｓｏｃｉａｌｄｉｓｔａｎｃｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｔｈａｓａｌｓｏｂｅｅｎａｒｇｕｅｄｔｈａｔｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓａｒｅｎｅｅｄｅｄａｔａｎｅｖｅｒｙｄａｙｌｅｖｅｌｔｈｒｏｕｇｈｏｕｔ

　　　　　　　　　　　

ｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｎｏｔｊｕｓｔａｔｔｈｅｔｏｐ．ＳｕｃｈｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｓＰｒｏｖｉｄｅｗｈａｔＲｏｇｅｒｓ（２００７）Ｃａｎｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

“ｓｕｐｅｒｖｉｓｉｏｎ，”ｕｓｉｎｇｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｖｅｒｓａｔｉｏｎｓ，ａｎｄｒｏｌｅｍｏｄｅｌｌｉｎｇｔｏｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅ：

ＲｅなＰｅｄｎ’ｅ．ＣｏｎｃｅｒｎｉｎｇｔｈｅＣｈａｌｌｅｎｇｅｓ魚ｃｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

′’“′ｐｏｓｅ，ＢｏｔｈＰｅｒｓｏｎａｌａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

２００

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ｐ班ｐｏｓｅｄ′７ｄ“ｓ′。′７

Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ・Ｒｅｓｐｏｎｄ ｍｏｒｅｅ”ョｅｃｔｉｖｅｌｙｔｏｃｕｓｔｏｍｅｒｓ

βｏｓｓｚ虜／！ｒＺｅｓ．Ｃｈａｌｌｅｎｇｅｃｕｒｒｅｎｔｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ

ｂｒｅ′”Ｚα／．Ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｐｅｒｓｏｎａｌｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｓ

′セｓｓｚｏ〃，Ｃｈａｎｎｅｌｅｎｅｒｇｉｅｓｉｎ ｍｅａｎｉｎｇｆｕＩＷａｙｓ

　　

ｌｎｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｅｒｅｌｂｒｅ，ｔｏ ｍａｉｎｔａｉｎｅｎｇａｇｅｍｅｎｔａｎｄ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ＰｒｏｖｉｄｉｎｇＶ１ｓｌｏｎ

ｍーｕｓｔｂｅａｄａｙ‐ｔｏ‐ｄａｙａｃｔｉｖｉｔｙｉｎｖｏｌｖｉｎｇ ｍａｎｙｌｅａｄｅｒｓａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ａｎｄｎｏｔａｎ

ｏｃｃａｓｉｏｎａｌｐｒｏｃｅｓｓｌｅｄｂｙａｓｉｎｇｌｅｓｅｎｉｏｒｆｉｇｕｒｅｏｒａｓｍａｌｌｔｏｐｔｅａｍ，

巧ぶ卿２左α〃血筋ら”だ け嵐ｅｒのｃｏ増加Ｚｚｑｒゎｍ

ＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓ（２００５）ａｒｇｕｅｔｈａｔｖｉｓｉｏｎａｒｙｌｅａｄｅｒｓａｒｅｎｏｔｎｅｃｅｓｓａｒｙｔｏｃｒｅａｔｅｖｉｓｉｏｎａｒｙ

ｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｃｌａｉｍｉｎｇｔｈａｔｔｈｅｒｏｌｅｏｆｃｈａｒｉｓｍａｉｎｓｅｔｔｉｎｇｖｉｓｉｏｎ ｈａｓｂｅｅｎ ｅｘａｇｇｅｒａｔｅｄ．Ａ

ｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｍａｙｅｖｅｎｂｅａｎｉｍｐｅｄｉｍｅｎｔｔｏｔｈｅｃｒｅａｔｉｏｎｏｆａｖｉｓｉｏｎａｒｙｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ；

ｓｕｓｔａｉｎｅｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅ掻ｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｄｅｐｅｎｄｓｏｎｅｍｂｅｄｄｅｄｖｉｓｉｏｎｓ，ｖａｌｕｅｓ，ａｎｄｉｄｅｏｌｏｇｉｅｓ，

ｒａｔｈｅｒｔｈａｎ ｏｎ ｐｒｏｎｏｕｎｃｅｍｅｎｔｓ丘ｏｍ ｏｎｅｓｅｎｉｏｒｆｉｇｕｒｅ，Ｔｈｅｌｅａｄｅｒ’ｓｒｏｌｅｉｓｔｏ ａｃｔａｓａ

ｃａｔａｌｙｓｔ，稼ｃｉｌｉｔａｔｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆ，ａｎｄｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔｔｏ，ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ，Ｔｈｉｓｉｓａｐｒｏｃｅｓｓ

ｔｈａｔｃａｎｂｅａｃｈｉｅｖｅｄｔｈｒｏｕｇｈ ａｖａｒｉｅｔｙｏｆｌｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｓｔｙｌｅｓ，ｌｔｉｓｍｏｒｅ

ｉｎｌｐｏｒｔａｎｔｔｏｃｒｅａｔｅａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｗｉｔｈａｖｉｓｉｏｎｔｈａｎｔｏｈａｖｅａｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｃｈｉｅｆｅ×ｅｃｕｔｉｖｅ

ｗｉｔｈａｐｅｒｓｏｎａｌｖｉｓｉｏｎ，

　

ｌｎｔｈｉｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｖｉｓｉｏｎｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｃｏｒｅｉｄｅｏｌｏｇｙ，ｗｈｉｃｈｉｓｕｎｃｈａｎｇｉｎｇ，ａｎｄｄｅｆｉｎｅｓ

ｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｔａｎｄｓあｒａｎｄｗｈｙｉｔｅｘｉｓｔｓ，Ａｎｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅｉｓｗｈａｔｔｈｅｏｒｇａ－

ｎｉｚａｔｉｏｎ ａｓｐｉｒｅｓｔｏ

　

ａｎｄ ｃｈａｎｇｅｓｔｏｗａｒｄ ｏｖｅｒｔｉｍｅ．ｌｄｅｏｌｏｇｙｃｏｍｐｒｉｓｅｓｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ

　

ａｎｄ

ｃｏｒｅ ｐｕｒｐｏｓｅ， Ｃｏｒｅ ｖａｌｕｅｓ

　

ａｒｅｄｕｒａｂｌｅｇｕｉｄｉｎｇｐｒｉｎｃｉｐｌｅｓ：”ｔｈｅ ＨＰ 訳／ａｙ，”釈ＺａｌｔＤｉｓｎｅｙ

Ｃｏｍｐａｎｙ’ｓ”ｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎａｎｄ ｗｈｏｌｅｓｏｍｅｎｅｓｓ，

”Ｐｒｏｃｔｅｒ＆ Ｇａｍｂｌｅ’ｓ“ｐｒｏｄｕｃｔｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，

ａｎｄＮｏｒｄｓｔｒｏ鯖ｓ“ｃｕｓｔｏｍｅｒｓｅｒｖｉｃｅ．”ＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓ（２００５）ｎｏｔｅｔｈａｔｍｏｓｔｃｏｍｐａｎｉｅｓ

ｈａｖｅｏｎｌｙｔｈｒｅｅｔｏｆｉｖｅｓｈａｒｅｄｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，Ｃｏｒｅｐｕｒｐｏｓｅｏｎｔｈｅｏｔｈｅｒｈａｎｄｄｅｆｉｎｅｓｔｈｅ

ｒｅａｓｏｎ あｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｄｓｅｘｉｓｔｅｎｃｅ．

　　

Ｃｏｒｅｐｕｒｐｏｓｅｓｈｏｕｌｄｂｅｄｕｒａｂｌｅ（ｄｅｓｉｇｎｅｄｔｏｌａｓｔａｃｅｎｔｕｒｙ，ｐｅｒｈａｐｓ）ａｎｄｄｉ鈷ｅｒｓ丘ｏｍ

ｇｏａｌｓａｎｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓｓｔｒａｔｅｇｉｅｓ，ｗｈｉｃｈ ｃｈａｎｇｅｃｏｎｓｔａｎｔｌｙｏｖｅｒｔｉｍｅ．Ｔｈｅｐｕｒｐｏｓｅ ｍａｙｎｏｔ

ｃｈａｎｇｅ，ｂｕｔｉｔｓｈｏｕｌｄｉｎｓｐｉｒｅｃｈａｎｇｅ，ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ａｎｄｐｒｏｇｒｅｓｓ．Ｔｈｅｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅ，

ｉｎｃｏｎｔｒａｓｔ，ｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆ“ＢＨＡＧ‐ｓ”－Ｂｉｇ，Ｈａｉｒｙ，Ａｕｄａｃｉｏｕｓ Ｇｏａｌｓ，ｏｒｄａｕｎｔｉｎｇｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ

ｗｉｔｈｓｐｅｃｉｆｉｅｄｔｉｍｅｌｉｎｅｓｔｈａｔｃａｎｉｎｖｏｌｖｅ：

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ｂｅｒｏｎｅｔｏｂａｃｃｏｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｈｅｗｏｒｌｄ Ｎｉｋｅｉｎｔｈｅｌ９６０ｓａｉｍｅｄｔｏ“ｃｒｕｓｈ Ａｄｉｄａｓ，”

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ｌ９４０ｓｗａｎｔｅｄｔｏｂｅｃｏｍｅ“ｔｈｅ Ｈａｒｖａｒｄｏｆ

　

ｔｈｅ 帆Ｚｅｓｔ．”

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ｏｎｅｏｒｎｕｍｂｅｒｔｗｏｉｎｅｖｅｒｙ ｍａｒｋｅｔｗｅｓｅｒｖｅ，ａｎｄｒｅｖｏｌｕｔｉｏｎｉｚｅｔｈｉｓｃｏｍｐａｎｙｔｏｈａｖｅ

　

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ｔｒａｃｔｏｒｉｎｔｏｔｈｅｂｅｓｔｄｉｖｅｒｓｉｆｉｅｄｈｉｇｈ－ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙｃｏｍｐａｎｙｉｎｔｈｅ ｗｏｒｌｄ，”

　

Ａｆｕｒｔｈｅｒｃｏｍｐｏｎｅｎｔｏｆｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅ，ｖｉｖｉｄｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ，ｃｏｎｓｉｓｔｓｏｆｖｉｂｒａｎｔ，ｐａｓ‐

ｓｉｏｎａｔｅ，ａｎｄ ｅｎｇａｇｉｎｇ ｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓｏｆｗｈａｔｉｔｗｉＵｂｅｌｉｋｅｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ ｗｈｅｎ ｇｏａｌｓａｒｅ

ａｃｈｉｅｖｅｄ． Ｅｎｖｉｓｉｏｎｉｎｇ

　

ｔｈｅ

　

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ｉｓ

　

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ｃｒｅａｔｉｖｅ

　

ｐｒｏｃｅｓｓ， ｅｎｇａｇｉｎｇ ｓｔａｆｆ

　

ａｃｒｏｓｓ

　

ｔｈｅ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

月！′ｐｏｓｅｄ′７ｄ騎瀞ｏ′７

　

２０１

Ｃｏｉｌｉｎｓａｎｄ Ｐｏｒｒａｓ（２００５）ａｒｇｕｅｔｈａｔｃｏｍｐｌｅｔｅｖｉ‐

ｓｉｏｎｓｈａｖｅｔｈｒｅｅｃｏｍｐｏｎｅｎｔｓ：ａｃｏｒｅｉｄｅｏｌｏｇｙ（ｖａｌ－

ｕｅｓａｎｄｐｕｒｐｏｓｅ），ａｎｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅ（ｂｉｇ，ｈａｉｗ，

ａｕｄａｃｉｏｕｓｇｏａ－ｓ），ａｎｄｖｉｖｉｄｄｅｓｃｒｉｐｔｉｏｎｓ．Ｔｈｅｙｏｆｆｅｒｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｅｘａｍｐ－ｅｆｒｏｍｔｈｅｐｈａｒｍａｃｅｕｔｉｃａｌｃｏｍ－

ｐａｎｙＭｅｒｃｋｉｎｔｈｅｌ９３０ｓ：

Ｃｏｒｅｌｄｅｏｌｏｇｙ

Ｃｏｒｅｖ口′ｕｅｓ．Ｓｏｃｉａｌｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｓｃｉｅｎｃｅ‐ｂａｓｅｄｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ

Ｐｕｒｐｏｓｅ

ｏｐｒｅｓｅｒｖｅａｎｄｉｍｐｒｏｖｅｈｕｍａｎ

　　

ＴｈｅｗｏｒｋｏｆＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓｏｆｆｅｒｓａｓｅｎｓｉｔｉｖｅｔｒｅａｔｍｅｎｔ

　

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ｒｅ－ａｔｉｏｎｓｈｉｐｂｅｔｗｅｅｎ

　

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ｃｈａｎｇｅ． Ｖｉｓｉｏｎ （ｗｈｉｃｈ

　

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”ｉｎｄｕｓｔｒｙｆｏｒｅｓｉｇｈで）ｉｓｂｒｏｋｅｎｄｏｗｎｉｎｔｏｃｏｍｐｏｎｅｎｔｐａｒｔｓ，ｓｏｍｅ

　

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ｃｈａｎｇｅｏｖｅｒｔｉｍｅ．Ｍａｎｙｃｈａｎｇｅｍｏｄｅ－ｓｔｈａｔｒｅｆｅｒｔｏｔｈｅｎｅｅｄｆｏｒｖｉｓｉｏｎｔｏｇｕｉｄｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａーｃｈａｎｇｅーａｃｋｔｈｉｓ

　

ｄｅｇｒｅｅ

　

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ｃｈａｎｇｅ，

ｈａｎｄｅｄｄｏｗｎｔｏｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｂｙｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃ‐

ｕｔｉｖｅａｎｄｔｈｅｔｏｐ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｅａｍ，Ｈｏｗｅｖｅｒ，ｆｏｒＣｏｌｌｉｎｓａｎｄＰｏｒｒａｓ，ｖｉｓｉｏｎ（ａｓｃｏｒｅｉｄｅｏーｏｇｙ）ｓｅｒｖｅｓ

ａｓ

　

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ｅｎｄｕｒｉｎｇ ｂａｃｋｇｒｏｕｎｄ

　

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ｍｕｃｈｇｕｉｄｉｎｇｃｈａｎ９ｅａｓｒｅｆｌｅｃｔｉｎｇｈｏｗｃｈａｎｇｅｗｉーｌ

ｂｅａｃｈｉｅｖｅｄ（ｂｙｆｏーｌｏｗｉｎｇｃｏｒｅｖａｌｕｅｓ，ｆｏｒｅｘａｍｐｌｅ）．ｌｔｉｓｔｈｅｅｎｖｉｓｉｏｎｅｄｆｕｔｕｒｅｏｆｖｉｓｉｏｎｔｈａｔｏｆｆｅｒｓｃｏｎ－

ｃｒｅｔｅｃｈａｎｇｅｄｉｒｅｃｔｉｏｎ，ｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｗｈａｔｓｈｏｕｌｄｂｅ

ｃｈａｎｇｅｄ，ａｎｄｈｏｗ，

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

ｏｕｒｔａｓｋｉｓｔｏｉｎｔｅｒｖｉｅｗｔｈｒｅｅｅｍｐｌｏｙｅｅｓ；ｔｈｅｙｃａｎｂｅｉｎｔｈｅｓａｍｅｏｒａｄｉｆｆｅｒｅｎｔｏｒｇａ－６コ

　　　　　　　　

ｎｉｚａｔｉｏｎ．Ａｓｋｔｈｅｍｔｏｔｈｉｎｋｂａｃｋｔｏａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａーｃｈａｎｇｅｔｈａｔｔｈｅｙｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｄａｎｄ

廓ｚｅｒｙｚｅｗｚ“ｇ

　　

ｔｏａｎｓｗｅｒｔｈｅｆｏｌーｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

　　　　　　

Ｒｅｃ夢／ｅ“な

圏圏圃

１． ＶＶｅｒｅｔｈｅｙｐｒｅｓｅｎｔｅｄ ｗｉｔｈａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｖｉｓｉｏｎｆｏｒｔｈｉｓｃｈａｎｇｅ？ｌｆｓｏ：

ＶＶｈａｔｗａｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎ？

ＶＶｈａｔｅｆｆｅｃｔｄｉｄｔｈｉｓｈａｖｅｏｎｔｈｅｍ？

ＶＶｅｒｅｔｈｅｙｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｔｈｅｖｉｓｉｏｎ？

下ｏ ｗｈａｔｅｘｔｅｎｔｄｉｄｔｈｅｖｉｓｉｏｎ ｍｏｔｉｖａｔｅｔｈｅｍｔｏｅｎｇａｇｅｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ？

Ｈｏｗ ｃｅｎｔｒａｌｗａｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｏｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｔｈｅｃｈａｎｇｅ？

２．ｌｆｙｏｕｒｉｎｔｅｒｖｉｅｗｅｅｓｗｅｒｅｎｏｔｇｉｖｅｎａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｖｉｓｉｏｎｆｏｒｔｈｉｓｃｈａｎｇｅ，ａｓｋｔｈｅｍ：

ＶＶｏｕｌｄａｖｉｓｉｏｎｈａｖｅｈｅｌｐｅｄｔｈｅｍｔｏｕｎｄｅｒｓｔａｎｄａｎｄｂｅｃｏｍｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｔｈｅｃｈａｎｇｅ？

　　　　　　　　　　　　

Ｈｏｗｉｍｐｏｒｔａｎｔｉｓｖｉｓｉｏｎｔｏａｃｈｉｅｖｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？

　　　　　　　　　　　　

ＶＶｈｅｎｙｏｕ

　

ｈａｖｅ

　

ｃｏｍｐｌｅｔｅｄ ｙｏｕｒｉｎｔｅｒｖｉｅｗｓ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅ

　

ｒｅｓｐｏｎｓｅｓｔｈａｔｙｏｕ

　

ｈａｖｅ

　　　　　　　　　　

ｄｏｃｕｍｅｎｔｅｄ．ＶＶｈａｔ

　

ｇｅｎｅｒａｌ

　

ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ

　

ｅｍｅｒｇｅ

　

ｒｅｇａｒｄｉｎｇ

　

ｔｈｅ

　

ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ

　

ｂｅｔｗｅｅｎ

　　　　　　　　　　

Ｖｉｓｌｏｎａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ？ＶＶｈａｔｈａｖｅｙｏｕｌｅａｒｎｅｄｆｒｏｍｔｈｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅ？

２０２

　

ｃｈａｐｔｅｒ６

　

Ａ〃ｐｏｓｅの７ｄ“ｓ′。′７

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ｃｏｎｓｉｄｅｒｙｏｕｒｏｗｎｃｕｒｒｅｎｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ｏｒａｎｏｔｈｅｒＷｉｔｈ Ｗｈｉｃｈｙｏｕａｒｅｆａｍｉｌｉａｒ，Ｗｈｉｃｈ

６．２

　　　　　　　　

ｃｏｕｌｄｂｅｔｈｅｌｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｗｈｅｒｅｙｏｕａｒｅｓｔｕｄｙｉｎｇ．Ｇｏｔｏｔｈｅ Ｗｅｂｓｉｔｅｏｆｔｈｅ ＭｉｓｓｉｏｎＳｔａｔｅ‐

　　　　　　

“α諺ｒｏｗ刀

　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　

　　　　　　　

圏圏圃圏霊園

ｍｅｎｔＡｃａｄｅｍｙ：ｈｔｔｐｓ：／／ｍｉｓｓｉｏｎ‐ｓｔａｔｅｍｅｎｔ．ｃｏｍ．Ｎｏｔｅ ｈｏｗｔｈｅｙａｓｓｅｓｓｔｈｅ ｍｌｓｓｌｏｎａｎｄ

ｖｌｓーｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｏｆｌｅａｄｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ．Ｕｓｉｎｇｔｈｅｉｒｓｔｙｌｅａｓａｔｅｍｐｌａｔｅ，ａｎｄｒｅｃａ＝ｉｎｇ

ｔｈｅｄｉｓｃｕｓｓｉｏｎｏｆｅｆｆｅｃｔｉｖｅ ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄｖｉｓｉｏｎｓｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，ａｓｓｅｓｓｙｏｕｒｏｗｎｃｈｏｓｅｎ

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓａｐｐｒｏａｃｈｔｏｔｈｅｓｅｉｓｓｕｅｓ，

Ｄｏｅｓ

　

ｙｏｕｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｍｉｓｓｉｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｅｔ

　

ｏｕｔ

　

ａ ｍｅａｎｉｎｇｆｕｌ

　

ａｎｄ

　

ｃｈａｌｌｅｎｇｉｎｇ

ｐｕｒｐｏｓｅｔｈａｔＷｉｌｌｅｘｃｉｔｅ，ａｔｔｒａｃｔ，ｒｅｔａｉｎ，ａｎｄ ｍｏｔｉｖａｔｅｓｔａｆｆ？

Ｄｏｅｓ

　

ｙｏｕｒ

　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔ

　

ｈａｖｅ

　

ｔｈｅ

　

ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｉｄｅｎｔｉｆｉｅｄ

　

ｉｎ

ｔａｂｌｅ６．４？

Ｄｏｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ

　

ｈｅｌｐｔｏｄｒｉｖｅｃｈａｎｇｅ，ｏｒｎｏｔ？ＶＶｈｙ？

Ａｒｅｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄ ｖｉｓｉｏｎｊｕｓｔａ“ｐｕｂｌｉｃｒｅｌａｔｉｏｎｓ”ｅｘｅｒｃｌｓｅ，ｏｒａｒｅ

ｔｈｅｙｕｓｅｄｉｎｐｒａｃｔｉｃｅ？Ｈｏｗ ｃａｎｙｏｕｔｅｌｌ？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

．

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

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‐

　　　　　　　

・ Ｗｈａｔｃｈａｎｇｅｓ（ｉｆａｎｙ）Ｗｏｕｌｄｙｏｕ ｍａｋｅｔｏｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ？

ＥＸＥＲＣＩＳＥ

　　　

Ａｓｙｏｕｒｅａｄｔｈｉｓｃａｓｅ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ：

６．３

　　　　　　　　

，． Ｈｏｗ ｗｏｕ－ｄｙｏｕｄｅｓｃｒｉｂｅｔｈｅ ｗａｙｖｉｓｉｏｎ ＷａｓｕｓｅｄａｔＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ？

　

７了だ尺ｏ定 げ

　　

２．Ｄｉｄ，ｉｔｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｏｒＷｅａｋｅｎｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ？Ｈｏｗ？ＶＶｈｙ？

巧諺ｏヵ所

　　　　

３．ｏｆｔｈｅｒｅａｓｏｎｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓｆａｉｌ，ｗｈｉｃｈａｒｅａｐｐ－ｉ－ルをｍｏｒ

　　　　　

３． ｏｆｔｈｅｒｅａｓｏｎｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒｃｏｎｃｅｒｎｉｎｇｗｈｙｖｉｓｉｏｎｓｆａｉｌ，ｗｈｉｃｈａｒｅａｐｐ－ｉ－

　

ｃａｂｌｅｔｏ ＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ？

４，ＶＶｈａｔｉｓｙｏｕｒａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎｃｏｎｔｅｎｔａｎｄｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｔｈｒｏｕｇｈ Ｗｈｉｃｈｉｔｗａｓ

　　

ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ

　

ｉｎ

　

ｔｈｅ

　

Ｍｅｎｔｏｒ

　

Ｇｒａｐｈｉｃｓ

　

ｃｏｎｔｅｘｔ？

　

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ｙｏｕｒ

　

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５．ＢａｓｅｄｏｎｗｈａｔｈａｐｐｅｎｅｄａｔＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ，ｗｈａｔａｒｅｔｈｅｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｆｏｒｔｈｅｔｈｒｅｅ

　

ｄｅｂａｔｅｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄ

　

ｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ：Ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｄｒｉｖｅｓｃｈａｎｇｅｏｒｅｍｅｒｇｅｓｄｕｒｉｎｇ

　　

ｃｈａｎｇｅ；Ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎ

　

ｈｅｌｐｓｏｒｈｉｎｄｅｒｓｃｈａｎｇｅ；ａｎｄ ｗｈｅｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎ

　

ｉｓａｎａｔｔｒｉｂｕｔｅ

　　

ｏｆｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓｏｒｈｅｒｏｉｃｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ？

６， ｏｆｔｈｅｓｉｘｃｈａｎｇｅｉｍａｇｅｓｏｕｔｌｉｎｅｄｉｎｔａｂｌｅ６，１，ｗｈｉｃｈｉｍａｇｅｓｏｆｖｉｓｉｏｎｃａｎｂｅａｐｐｌｉｅｄ

　

ｔｏｔｈｉｓｃａｓｅｓｔｕｄｙ？ＶＶｈａｔ－ｅｓｓｏｎｓｅｍｅｒｇｅｆｒｏｍｔｈｉｓ？

　

Ｆｏｕｎｄｅｄｉｎｌ９８１，ＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓ（ｎｏｗ Ｍｅｎｔｏｒ，ａｓｉｅｍｅｎｓＢｕｓｉｎｅｓｓ）ｉｓａ Ｕ．Ｓ．ｅｌｅｃ‐

ｔｒｏｎｉｃｄｅｓｉｇｎａｕｔｏｍａｔｉｏｎｂｕｓｉｎｅｓｓ．ｌｔｗａｓａｃｑｕｉｒｅｄｆｏｒ＄４．５ｂｉ＝ｉｏｎ ｂｙｔｈｅ Ｇｅｒｍａｎ ｍｕｌ－

ｔｉｎａｔｉｏｎａｌｓｉｅｍｅｎｓｉｎ２０１７ａｎｄｈａｄｒｅｖｅｎｕｅｓｏｆ＄３ｂｉ＝ｉｏｎｉｎ２０１８．Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｃｏｍｐａｎｙ

ｐｒｅｓｉｄｅｎｔ

　

Ｇｅｒａｒｄ

　

Ｌａｎｇｅｌｅｒ，ｔｈｅ

　

ｒｏｌｅ

　

ｏｆｖｉｓｉｏｎ

　

ｗａｓ

　

ｉｍｐｏｒｔａｎｔｆｒｏｍ

　

ｔｈｅ ｂｅｇｉｎｎｉｎ９，Ｔｈｅ

ｃｏｍｐａｎｙｓｔａｒｔｅｄ ｗｉｔｈａｎｕｎａｒｔｉｃｕ１ａｔｅｄｖｉｓｉｏｎｔｏ”Ｂｕｉ－ｄＳｏｍｅｔｈｉｎｇＴｈａｔＰｅｏｐｌｅＷｉｌＩＢｕｙ．“

ｏｎｔｈｉｓｂａｓｉｓ，ｔｈｅｙｓｐｅｎｔｓｅｖｅｒａｌｍｏｎｔｈｓｉｎｔｅｒｖｉｅｗｉｎｇｐｏｔｅｎｔｉａーｃｕｓｔｏｍｅｒｓａｎｄｄｅｓｉｇｎｉｎｇ

ａｃｏｍｐｕｔｅｒ‐ａｉｄｅｄｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎ９Ｗｏｒｋｓｔａｔｉｏｎｐｒｏｄｕｃｔ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ａｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ，Ｄａｉｓｙ

Ｓｙｓｔｅｍｓ，Ｗａｓｅｎｇａｇｅｄ

　

ｉｎｔｈｅｓａｍｅｔａｓｋａｎｄ，ｉｎｔｈｅｅａｒｌｙｙｅａｒｓ，ｏｕｔｃｏｍｐｅｔｅｄ Ｍｅｎｔｏｒ

　　　　　　　　　　

Ｇｒａｐｈｉｃｓ．Ｅｖｅｎｔｕａｌｌｙ，“ＢｅａｔＤａｉｓｙ”ｂｅｃａｍｅｔｈｅｎｅｗｖｉｓｉｏｎ，ｄｒｉｖｅｎｂｙｔｈｅｎｅｅｄｔｏｓｕｒｖｉｖｅ

　　　　　　　　　

ａｓａｂｕｓｉｎｅｓｓ．

　　　　　　　　　　　　

Ｂｙｌ９８５ Ｍｅｎｔｏｒ’ｓｒｅｖｅｎｕｅｓｗｅｒｅｈｉｇｈｅｒｔｈａｎ Ｄａｉｓｙ’ｓ；ｔｈｅｉｒｖｉｓｉｏｎｈａｄｂｅｅｎｒｅａｌｉｚｅｄ，

　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｃｏｍｐａｎｙｃｏｎｔｉｎｕｅｄｔｏｇｒｏｗ ｄｅｓｐｉｔｅｔｈｅｒｅｃｅｓｓｉｏｎ，ｂｕｔｓｕｆｆｅｒｅｄｆｒｏｍｔｙｐｉｃａーｇｒｏｗｔｈ

　　　　　　　　　　　

ｐｒｏｂｌｅｍｓ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇ

　

ｄｅｃｌｉｎｅ

　

ｉｎ

　

ｐｒｏｄｕｃｔ

　

ｑｕａｌｉｔｙ，ａｎｄ

　

ｐｒｏｂ－ｅｍｓ

　

ｏｆｉｎｔｅｒｎａｌ

　

ｃｏｍｐａｎｙ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

ＰｍＰｏｓｅｍｍ 騎瀞ｏ′７

　

２０３

　　　　　　　　　　　

ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ．Ｓｔｏｃｋｖａｌｕｅ

　

ａｌｓｏ

　

ｓｕｆｆｅｒｅｄ，ａｎｄ

　

ａ

　

ｎｕｍｂｅｒｏｆｓｔａｆｆａｐｐｒｏａｃｈｅｄ

　

Ｌａｎｇｅｌｅｒ

　　　　　　　　　　　

ｓｅｅｋｉｎｇａｎｅｗｖｉｓｉｏｎｆｏｒｔｈｅｃｏｍｐａｎｙ．

　　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｎｅｗ ｖ－ｓｌｏｎ ｗａｓｄｅｖｅｌｏｐｅｄｂａｓｅｄｏｎ”ＳｉｘＢｏｘｅｓ，”ｗｈｉｃｈｒｅｐｒｅｓｅｎｔｅｄｔｈｅｓｉｘｄｉｆ－

　　　　　　　　　　　

１ｎｌ９８９，ｙｅｔａｎｏｔｈｅｒｖｉｓｉｏｎｅｍｅｒｇｅｄ：”Ｃｈａｎｇｉｎｇｔｈｅ軌′ａｙｔｈｅ執′ｏｒｌｄＤｅｓｉｇｎｓＴｏｇｅｔｈｅｒ．”

　　　　　　　　　　

ｌｎ

　

ｒｅｔｒｏｓｐｅｃｔ，Ｌａｎｇｅｌｅｒ

　

ｄｅｐｉｃｔｓｔｈｉｓ

　

ｖｉｓｉｏｎ

　

ａｓ“ｔｈｅｆｉｎａｌ

　

ｅｘｔｅｎｓｉｏｎ

　

ｏｆｖｉｓｉｏｎ

　

ｃｒｅｅｐｔｈａｔ

　　　　　　　　　　

ｂｅｇａｎ ｗｉｔｈＳｉｘＢｏｘｅｓ，“ｌｔｗａｓｖｅｒｙｇｒａｎｄａｎｄｈａｄｌｉｔｔｌｅｔｏｄｏｗｉｔｈｔｈｅａｃｔｕａ－ｂｕｓｉｎｅｓｓｅｓ

　　　　　　　　　

ｉｎｗｈｉｃｈ ＭｅｎｔｏｒＧｒａｐｈｉｃｓｏｐｅｒａｔｅｄ，ｉｎｄｕｄｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｉｔｓｎｅｗ８．０ｇｅｎｅｒａｔｉｏｎ

　　　　　　　　　　

ｏｆｓｏｆｔｗａｒｅ．

　　　　　　　　　　　

Ｔｈｅｒｅａ－ｉｚａｔｉｏｎ，ｂｙｔｈｅ ｅａｒｌｙｌ９９ｏｓ，ｔｈａｔｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ’ｓｖｉｓｉｏｎ

　

ｄｅｔｒａｃｔｅｄｆｒｏｍ Ｗｈａｔ

　　　　　　　　　

ｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ ｗａｓａｃｔｕａｌｌｙｔｒｙｉｎｇｔｏ ａＣｈｉｅｖｅ

　

ｌｅｄｔｏｔｈｅ

　

ｄｕｍｐｌｎｇ

　

ｏｆｔｈｅｖｉｓｉｏｎ

　

ａｎｄ

　

ｉｔｓ

　　　　　　　　　

ｒｅｐｌａｃｅｍｅｎｔｗｉｔｈ

　

ｏｎｅｔｈａｔｅｃｈｏｅｄｔｈｅ ｅａｒｌｙ ｂｅｇｉｎｎｉｎｇ

　

ｏｆｔｈｅ ｃｏｍｐａｎｙ：”ｏｕ「ｃｕｒｒｅｎｔ

　　　　　　　　　

ｓｈｏｒｔ－，ｍｅｄｉｕｍ－，ａｎｄｌｏｎｇ‐ｔｅｒｍ ｖｉｓｉｏｎｉｓｔｏｂｕｉｌｄｔｈｉｎｇｓｐｅｏｐｌｅ ｗｉ＝ｂｕｙ，“Ｔｈｉｓｗａｓｓｅｅｎ

　　　

ＡｄｄｉｔｉｏｎａＩ

　　

Ｈｏｌｌｅｎｓｂｅ，Ｅ．，Ｗｏｏｋｅｙ，Ｃ．，Ｈｉｃｋｅｙ，Ｌ．，ａｎｄＧｅｏｒｇｅ，Ｇ．２０１４．ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓｗｉｔｈｐｕｒ

　　　　

Ｒｅａｄｉｎｇ

　　　

ｐｏｓｅ．４ｍｄｅｍｙｑｆ賜伽αｇｅ′僻〃Ｌ加‘ｍｑ／５７（５）：１２２７‐３４．Ｄｉｓｃｕｓｓｅｓｖｌｓｌｏｎａｎｄｐｕｒｐｏｓｅｉｎ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｔｅｒｎｌｓｏｆｔｈｅ“ｇｒｅａｔｅｒｇｏｏｄ

“ａｎｄｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｏｓｏｃｉｅｔｙ．Ｔｈｅａｕｔｈｏｒｓ

　　　　　　　　　　　　　　　　

ａｒｇｕｅｔｈａｔａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓｓｅｎｓｅｏｆｐｕｒｐｏｓｅｍｕｓｔｒｅｃｏｇｎｉｚｅｔｈｅｉｎｔｅｒｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅｏｆ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｂｕｓｉｎｅｓｓａｎｄｓｏｃｉｅｔｙ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｌｂａｒｒａ，日．２０１５．４α／次ｅｑ／ｅｑｄｅ′；豹方？化左化ｅｑ′ｅｑｄｅ Ｂｏｓｔｏｎ：Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ

　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐｒｅｓｓ．〇節ｅｒｓａｄｖｉｃｅｏｎｔｈｉｎｋｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌｌｙａｎｄａｖｏｉｄｉｎｇｔｈｅｄｉｓｔｒａｃｔｉｏｎｓｏｆｓｈｏｒｔ－ｔｅｒｍ

　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ．Ｃｉｔｉｎｇ ＧｅｏｒｇｅＶＶ．Ｂｕｓｈａｎｄｈｉｓｄｉｓｍｉｓｓｉｖｅｃｏｍｍｅｎｔａｂｏｕｔ“ｔｈｅＶｉｓｉｏｎｔｈｉｎｇ，“

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｈ［ｅｒ・１ｌｉｎｉａｌｂａｒｒａａｒｇｕｅｓｔｈａｔ“ｔｈｅａｂｉ日ｔｙｔｏｅｎＶ１ｓｌｏｎｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ食）ｒｔｈｅｆｕｔｕｒｅａｎｄｔｏ

　　　　　　　　　　　

ｓｈａｒｅｔｈａｔｖｉｓｉｏｎ ｗｉｔｈｏｔｈｅｒｓｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｅｓｌｅａｄｅｒｓ官ｏｍ ｎｏｎｌｅａｄｅｒ （Ｐ，４０）．

　　　　　　　　　　　

Ｍａｌｎｉｇｈｔ，Ｔ．Ｗ．，Ｂｕｃｈｅ，１．，ａｎｄＤｈａｎａｒ鴫 Ｃ．２０１９．ＰｕｔＰｕｒＰｏｓｅａｔｔｈｅｃｏｒｅｏｆｙｏｕｒ

　　　　　　　　　　　

ｓｔｒａｔｅｇｙ， 帰館堀川 β”ｓ／′？ｅｓｓ尺ｅ雑踏ーノ９７（５） ０－７９．ＥｘＰ１ａｉｎｓｈｏｗ ａｃｌｅａｒｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅ

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎｏｒｐｕｒｐｏｓｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｓｔｏ ｐｅｒｌｔ）ｒｌｒｌａｎｃｅａｎｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉＶｅａｄｖａｎｔａｇｅ．

　　　　　　　　　　　　

Ｖｅｎｕｓ， Ｍ．，Ｓｔａｍ，Ｄ．，ａｎｄｖａｎ ＫｎｉｐＰｅｎｂｅｒｇ，Ｄ．２０１９．Ｖｉｓｉｏｎｓｏｆｃｈａｎｇｅａｓｖｌｓｌｏｎｓｏｆ

　　　　　　　　　　　

ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ．‐４ｍｄ勿リノグ Ｍｑｍｇｅｍｅ〃『お“ｒｍ／６２（３）：６６ ９０．Ａｓｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｔｈｉｓｃｈａｐｔｅｒ，

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

ｏぼｅｒｓｔｈｅｃｏｕｎｔｅｒｉｎｔｕｉｔｉｖｅａｒｇｕｍｅｎｔｔｈａｔｇｏｏｄｖｉｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｓｈｏｕｌｄｅＩｎｐｈａｓｉｚｅ

２０４

　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

乃′′ｐｏｓｅの７ｄ”おデの？

ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙａｓｗｅｎａｓｃｈａｎｇｅ，Ｃｈａｎｇｅ ｍｅａｎｓｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ，ＷｈｉｃｈＣａｎｂｅｄｅ］ＭーｏｔｉＶａｔｉｎｇ，

Ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙａｎｄｓｔａｂｉｌｉｔｙａｒｅｒｅａｓｓｕｒｉｎｇａｎｄｃａｎｈｅｌｐｔｏｏｖｅｒｃｏｍｅｐｏｔｅｎｔｉａｌｒｅｓｉｓｔａｎｃｅ

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Ｈｏｗｄｏｙｏｕｄｉｓｔｉｎｇｕｉｓｈｍｉｓｓｉｏｎ（ｏｒｐｕｒ‐

ｐｏｓｅ）ｆｒｏｍ ｖｉｓｉｏｎ？ｌｓｔｈｉｓａｎｉｍｐｏｒｔａｎｔ

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ａｒｅ－ｉｋｅーｙｔｏｂｅｕｓｅｆｕｌｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎ－ｚａ－

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ｔｏｔａｋｅｉｎｔｏａｃｃｏｕｎｔ？

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ｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔ，ｉｓｉｔａｂｓｔｒａｃｔａｎｄｖａｇｕｅ，ｏｒｄｏｅｓｉｔｕｓｅｉｎｔｅｒｅｓｔｉｎｇｉｍａｇｅｒｙ？Ｈｏｗ

ｃｏｕｌｄｙｏｕｉｍｐｒｏｖｅｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ’ｓ

ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔ？

Ｈｅｒｅｉｓａｓｈｏｒｔｓｕｍｍａｒｙｏｆｔｈｅｋｅｙｐｏｉｎｔｓｔｈａｔｗｅｗｏｕｌｄｌｉｋｅｙｏｕｔｏｔａｋｅ丘ｏｍｔｈｉｓｃｈａＰｔｅｒ，

ｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｔｏｅａｃｈｏｆｔｈｅｌｅａｒｎｉｎｇｏｕｔｃｏｍｅｓ：

圏霊園 ☆

　

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Ｍｉｓｓｉｏｎｉｓａｓｔａｔｅｍｅｎｔｏｆｐｕｒｐｏｓｅ：Ｗ〆ｈｙａｒｅｗｅｈｅｒｅ？Ｖｉｓｉｏｎｉｓａｆｕｔｕｒｅａｓｐｉｒａｔｉｏｎ：”／ｈａｔ

　

ｄｏｗｅｗａｎｔｔｏａｃｈｉｅｖｅ？Ｓｏｍｅｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｏｆｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎ

　

ａｒｅｉｎｄｉｓｐｅｎｓａｂｌｅ，ｇｉｖｉｎｇｐｕｒｐｏｓｅ，ｄｉｒｅｃｔｉｏｎ，ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎ，ａｎｄｃｈａｎｇｅ．Ｔｈｅｒｅ

　

ｉｓｅｖｉｄｅｎｃｅｔｈａｔａｃｌｅａｒｓｅｎｓｅｏｆｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｕｒｐｏｓｅｃａｎｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ

　

ｐｅｒあｒｍａｎｃｅａｎｄｓｕｓｔａｉｎｅｄｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｄｖａｎｔａｇｅ，ｏｔｈｅｒｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓａｒｇｕｅｔｈａｔｔｈｅｓｅ

　

ｃｏｎｃｅｐｔｓａｒｅｔｏｏａｂｓｔｒａｃｔａｎｄｖａｇｕｅａｎｄｔｈａｔｔｈｅｙｈａｖｅｂｅｃｏｍｅ ｍｅａｎｉｎｇｌｅｓｓ，ａｔｔｒａｃｔｉｎｇ

　

ｃｙｎｌｃｌｓｍ ｗｈｅｎ ｍｏｓｔｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ ｈａｖｅ

　

ｓｉｍｉｌａｒｌｙ ｂｌａｎｄ

　

ｓｔａｔｅｍｅｎｔｓａｂｏｕｔｅｘｃｅｌｌｅｎｃｅ，

　

ｓｏｃｉａｌｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙ，ｅｍｐｏｗｅｒｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅｓ，ａｎｄｄｅｌｉｇｈｔｅｄｃｕｓｔｏｍｅｒｓ．

　　　

Ｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｍｉｓｓｉｏｎａｎｄｖｉｓｉｏｎｖａｒｙｗｉｔｈｔｈｅｉｍａｇｅｏｆｃｈａｎｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈａｔ

　

ｉｓｉｎ ｕｓｅ． Ｆｏｒ

　

ｅ×ａｍｐｌｅ，ｔｈｅ

　

ｄｉｒｅｃｔｏｒｉｍａｇｅ

　

ａｓｓｕｍｅｓｔｈａｔｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙＦｏｒ 丘ａｍｉｎｇ

Ｄｏｅｓｙｏｕｒｖ－ｓｌｏｎ

　

ｐｒｏｍｉｓｅａｂｒｅａｋｗｉｔｈ

ｔｈｅｐａｓｔａｎｄａｂｒｉｇｈｔｅｒｆｕｔｕｒｅ？Ｃｏｕｌｄｅｍ－

ｐｌｏｙｅｅｓｆｅｅｌｔｈｒｅａｔｅｎｅｄｂｙｔｈｉｓ？ＶＶｏｕ１ｄｉｔ

ｂｅ

　

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ｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ－－

ｗｈａｔｉｓｎ’ｔｃｈａｎｇｉｎｇ？

ＶＶｈａｔｐｒｏｃｅｓｓｈａｖｅｙｏｕｕｓｅｄ，ｏｒｓｅｅｎｉｎ

ｕｓｅ，ｔｏｃｒａｆｔａｎｅｆｆｅｃｔｉｖｅｖｉｓｉｏｎ？Ｄｏｙｏｕ

ｈａｖｅａｐｅｒｓｏｎａｌｐｒｅｆｅｒｅｎｃｅｔｏｗａｒｄａｎ

ｉｎｔｕｉｔｉｖｅ

　

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ａｎａｎａｌｙｔｉｃａｌ

　

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ｖｉｓｉｏｎｄｅｖｅ－ｏｐｍｅｎｔ？ＶＶｈｙ？

ｌｓｔｈｅｒｅａｎ“ｉｎｎｅｒｖｏｉｃｅ“ｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎー－

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”ｂｒｅａｄ‐ａｎｄ‐ｂｕｔ－

ｔｅｒ”ｉｓｓｕｅｓ？Ａｒｅｔｈｅｒｅ”ｕｎｄｉｓｃｕｓｓａｂｌｅ”

ｉｓｓｕｅｓｉｎｙｏｕｒｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ？

Ｗｈａｔｉｓｙｏｕｒｊｕｄｇｍｅｎｔ：ｗｈｅｎｄｏｖｉｓｉｏｎｓ

ｆａｉｌ，ａｎｄ ｗｈｅｎ

　

ｄｏｅｓｔｈｅｉｒｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ

ｆａｄｅ？Ｃａｎｖｉｓｉｏｎｓｂｅｒｅｖｉｔａｌｉｚｅｄ？Ｈｏｗ？

ＶＶｈａｔ

　

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ｐｏｓｉｔｉｏｎ：ｄｏ ｍｉｓｓｉｏｎ

　

ａｎｄ

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Ｄｏ ｍｉｓｓｉｏｎ

　

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ｖｉｓｉｏｎｈｅｌｐｃｈａｎｇｅ？ｌｎｐａ代ｉｃｕｌａちｄｏｅｓｖｉ‐

ｓｉｏｎｎｅｅｄｖｉｓｉｏｎａ～ｌｅａｄｅｒｓ？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

Ｃｈａｐｔｅｒ６

　

月‘′ｐｏｓｅの？〆”ｉｓわ〃

　

２０５

ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄＶｉｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｌｉｅｓＷｉｔｈｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓ，ＴｈｅＣａｒｅｔａｋｅｒａｓｓｕｍｅｓｔｈａｔｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄＶｉｓｉｏｎ ａｒｅｓｈａＰｅｄＰｒｉｍａｒｉｌｙｂｙｅｘｔｅｒｎａｌ食）ｒｃｅｓ．Ｔｈｅｃｏａｃｈ

後ｃｉｌｉｔａｔｅｓｔｈｅＣｏｎｓｕｌｔａｔｉｏｎａｎｄｃｏ‐Ｃｒｅａｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｔｈｒｏｕｇｈｗｈｉｃｈ ｍｉｓｓｉｏｎａｎｄＶｉｓｉｏｎ

ａｒｅｄｅｖｅｌｏＰｅｄｂｙｓｔａ賃丘ｏｍ ａｃｒｏｓｓｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．Ｔｈｅｎｕｒｔｕｒｅｒｓｅｅｓ ｍｉｓｓｉｏｎｓａｎｄＶＩＳ１ｏｎｓｅｍｅｒｇｉｎｇｆｒｏｍｔｈｅＣ１ａｓｈｏｆｕｎＰｒｅｄｉｃｔａｂｌｅ化）ｒＣｅｓａｎｄａｓｔｅｍＰｏｒａｒｙｃｏｎｓｔｒｕｃｔｓ．

丑叩友粥 豹ｅｖｑ／“ｅげαｃ／ｍｒｏ増加Ｚｚ傭わ加／ｐｚ！のｏｓｅｏｒ′ｍｓｓ！ｏ′？騨ｍｅｍの７ＺＡ証 ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ

’ｓＰｕｒＰｏｓｅｉｓｉｔｓｒｅａｓｏｎ食）ｒｂｅｉｎｇｉｎｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｈ［ａｖｉｎｇａＣ１ｅａｒＰｕｒＰｏｓｅｈａｓｂｅｃｏｍｅｉｍＰｏｒｔａｎｔａｓ ｍｏｒｅｅｍＰ１ｏｙｅｅｓ一ルｌｉｌｌｅｎｎｉａｌｓｉｎ Ｐａｒｔｉｃｕｌａｒ－ａｒｅｌｏｏ顔ｎｇ貴）ｒｍｅａｎｉｎｇ１ｎ］ｌｗｏｒｋｗｉｔｈａｐｕｒＰｏｓｅｔｈａｔＣｏｎｔｒｉｂｕｔｅｓｔｏｓｏｃｉｅｔｙ．ＰｕｒＰｏｓｅｃａｎｈａｖｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｂｅｎｅｆｉｔｓ，ｈｅｌｐｉｎｇｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｔｏｉｄｅｎｔｉｆｙａｎｄｅｘｐｌｏｉｔｎｅｗ ｍａｒｋｅｔｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｔｈａｔ

ａｒｅｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈａｔｐｕｒＰｏｓｅ．ＥｖｉｄｅｎｃｅｓｕｇｇｅｓｔｓｔｈａｔＰｕｒｐｏｓｅ‐ｄｒｉｖｅｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ

ｇａｉｎｈｉｇｈｅｒ ｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅ，ｈａｖｅｈｉｇｈｅｒＰｒｏｄｕｃｔｉｖｉｔｙａｎｄｇｒｏｗｔｈ，ｈａｖｅｂｅｔｔｅｒｊｏｂｓａｔｉｓ－鏡ｃｔｉｏｎａｎｄｅｍＰ１ｏｙｅｅｒｅｔｅｎｔｉｏｎ，ａｎｄａｒｅｍｏｒｅｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ，Ｆｏｒｇｒｅａｔｅｒｉｍｐａｃｔａｎｄ ｍｅｎロー

ｏｒａｂｉｌｉｔｙ，ｍｉｓｓｉｏｎｓｔａｔｅｍｅｎｔｓｓｈｏｕｌｄｕｓｅｃｏｎｃｒｅｔｅｉｍａｇｅｒｙａｎｄｎｏｔａｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ．

Ｅｖｉｄｅｎｃｅａｎｄｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔ，ｔｏｂｅｅ節ｅｃｔｉｖｅ，ｖｌｓｌｏｎｓｓｈｏｕｌｄｂｅｃｌｅａｒ，ａＰＰｅａｌｉｎｇ，ｖｉｖｉｄ，ａｍｂｉｔｉｏｕｓ，ａｎｄ ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，ｐｒｏｖｉｄｉｎｇａｓｅｎｓｅｏｆｄｉｒｅｃｔｉｏｎ ａｎｄｇｕｉｄｉｎｇｄｅｃｉｓｉｏｎｍａｋｉｎｇ，ｂｕｔ

　

ａｌｓｏ

　

ｆｌｅｘｉｂｌｅ

　

ｅｎｏｕｇｈ ｔｏ

　

ａｃｃｏｍｍｏｄａｔｅ

　

ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ ａｎｄ

　

ｃｈａｎｇｅ．Ｅ掻ｅｃｔｉｖｅｖｌｓ・ｏｎｓ

　

ａｌｓｏ

　

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ａ ｄｅｓｉｒａｂｌｅ－ｐｅｒｈａｐｓｉｄｅａ１一ｆｕｔｕｒｅ あｒｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ． Ｆｕｒｔｈｅｒ

ｅｍｏｔｉｏｎａｌｐｒｏｐｅｒｔｉｅｓ

　

ｏｆｔｈｅ ｅ甜ｅｃｔｉｖｅ ｖｌｓｌｏｎ，ａｌｔｈｏｕｇｈ ｄｉｆｆｉｃｕｌｔｔｏ

　

ｄｅ丘ｎｅ，ａｒｅｔｈａｔｉｔ“危ｅｌｓｇｏｏｄ“ａｎｄｔｈａｔｉｔｅｍｐｈａｓｉｚｅｓｃｏｎｔｉｎｕｉｔｙ，ａｓａ“ｃｏｍｐｌｅｔｅｂｒｅａｋｗｉｔｈｔｈｅｐａｓｔ

“ｃａｎｂｅｓｅｅｎａｓｔｈｒｅａｔｅｎｉｎｇａｎｄｄｅｍｏｔｉｖａｔｉｎｇ．Ｒｅｓｅａｒｃｈｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｅｓｔｈａｔｖｉｓｉｏｎｓｅｘｐｒｅｓｓｅｄ

ｉｎｉｍａｇｅ‐ｂａｓｅｄｔｅｒｍｓａｒｅ ｍｏｒｅ ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇａｎｄ ｍｅｍｏｒａｂｌｅｔｈａｎｔｈｏｓｅｔｈａｔｕｓｅｖａｇｕｅ

ａｂｓｔｒａｃｔｉｏｎｓ．“Ｂ１ｕｒｒｙ ｖｉｓｉｏｎ ｂｉａｓ”ｃａｎｂｅｏｖｅｒｃｏｍｅ ｕｓｉｎｇｔｈｅｔｅｃｈｎｉｑｕｅ ｏｆｔｅｍｐｏｒａＩ

ＰｒＱｉｅｃｔｉｏｎ，ｗｈｉｃｈｉｎｖｏｌｖｅｓｉｍａｇｉｎｉｎｇｈｏｗｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｗｉｌｌｌｏｏｋ，ｆｅｅｌ，ａｎｄ ａｃｔｉｎｔｈｅｆｕｔｕｒｅ・

４卿リノメ族ｅｒｅ〃“舵豹ｏぬ 鋼〆ｐｒｏｃｅｓｓｅｓルｒｄｅｌぞ／ｏｐＺ〃ｇｙｍｏ〃ｓ．Ｔｈｅｒｅａｒｅ ｍａｎｙａＰＰｒｏａｃｈｅｓｔｏ ｄｅｖｅｌｏＰｉｎｇｖｌｓｌｏｎ，ｒａｎｇｉｎｇ ｏｎｔｈｅ 危ｍｉＨａｒｃｏｎｔｉｎｕｕｍ丘ｏｍ”ｔｅｌｒ（ｔｈｅｃｈｉｅｆｅｘｅｃｕｔｉｖｅｄｅｔｅｒｍｉｎｅｓｔｈｅｖｉｓｉｏｎ）ｔｏ“ｃｏ‐ｃｒｅａｔｅ“（ｅｖｅｒｙｏｎｅｐａｒｔｉｃｉ－

ｐａｔｅｓｉｎｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ）．Ｔｈｅｒｅｉｓｎｏ“ｏｎｅｂｅｓｔｗａｙ，”ａｎｄｃｈｏｉｃｅｉｓｉｎｎｕｅｎｃｅｄｂｙｔｈｅ

ｃｈａｎｇｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｉｍａｇｅｍ ｕｓｅ．Ｌｅａｄｅｒ‐ｄｏｍｉｎａｔｅｄ ｍｅｔｈｏｄｓｃａｎｂｅｒａｐｉｄ，ａｎｄｍａｙｂｅｉｎｓｐｉｒａｔｉｏｎａｌ，ｂｕｔａｒｅｎｏｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈｔｈｅｃｏｎｃｅｐｔｓｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｅｍｐｏｗｅｒｍｅｎｔ

ａｎｄｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ．Ｍ［ｏｓｔｃｏｍｍｅｎｔａｔｏｒｓｓｕｇｇｅｓｔｔｈａｔｃｏ‐ｃｒｅａｔｉｏｎ ｍｅｔｈｏｄｓ，ｗｈｅｒｅｔｈｅｒｏｌｅ

ｏｆｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓｉｓｔｏ“ｏｒｃｈｅｓｔｒａｔｅ“ｔｈｅｖｉｓｉｏｎ－ｃｒａ貴ｉｎｇｐｒｏｃｅｓｓ，ａｒｅ ｍｏｒｅｌｉｋｅｌｙｔｏＰｒｏ－ｄｕｃｅｂｅｔｔｅｒｖｉｓｉｏｎｓａｎｄ ｍｏｒｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｃｈａｎｇｅ，Ｓｔａぜ ｗｈｏａｒｅｎｏｔｄｉｒｅｃｔｌｙｒｅｓｐｏｎｓｉｂｌｅあｒｃｒｅａｔｉｎｇａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｄｓｖｉｓｉｏｎｃａｎ ｎｅｖｅｒｔｈｅｌｅｓｓｂｅｃｏｍｅｉｎｖｏｌｖｅｄｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓ，ｂｙｈｅｌｐｉｎｇｔｏｓｈａｐｅｓｅｎｉｏｒｌｅａｄｅｒｓ’ｉｄｅａｓ，ｂｙｔｒａｎｓｌａｔｉｎｇｔｈｅｃｏｒｐｏｒａｔｅｖｉｓｉｏｎ 危ｒｔｈｅｍｅｍｂｅｒｓｏｆａｇｉｖｅｎｔｅａｍｏｒｄｅＰａｒｔｍｅｎｔ，ａｎｄｂｙｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇａ丘ｏｎｔｌｉｎｅｔｅａｍ ｖｉｓｉｏｎｔｈａｔ

ｃａｎｂｅｔｒａｎｓｍｉｔｔｅｄｕｐｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

　

ｏｔｈｅｒａｐｐｒｏａｃｈｅｓｔｏｃｒａ貴ｉｎｇｖｉｓｉｏｎｈａｖｅｂｅｅｎｄｅｓｃｒｉｂｅｄａｓｉｎｔｕｉｔｉｖｅ，ａｎａｌｙｔｉｃａｌ，ａｎｄｂｅｎｃｈｍａｒｋｉｎｇ．ｌｎｔｕｉｔｉｖｅ ａｐｐｒｏａｃｈｅｓｒｅｌｙ ｏｎｉｍａｇｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ ｃｒｅａｔｉｖｅｉｍａｇｅｒｙ：Ｗ／ｈａｔａｒｅ ｏｕｒｐｅｒｓｏｎａｌａｎｄ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｐｒｉｏｒｉｔｉｅｓ，ａｎｄ ｗｈａｔｄｏ ｗｅ ｎｅｅｄｔｏ ｄｏｔｏ ｗｏｒｋ

ｔｏｗａｒｄ ｏｕｒｄｅｓｉｒｅｄ 苑ｔｕｒｅ？Ａａａｎａｌｙｔｉｃａｌａｐｐｒｏａｃｈｌｉｎｋｓｖｉｓｉｏｎｔｏ ｐｕｒｐｏｓｅａｎｄｇｏａｌｓ，ｕｓｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓｓｕｃｈａｓ：Ｗ’ｈｏｄｏｗｅｓｅｒｖｅ？Ｗ／ｈａｔｄｏｗｅｄｏ？Ｗ′ｈｅｒｅｄｏｗｅｐｌａｃｅ ｍｏｓｔ

圏国璽

２０６

　

ＣｈａＰｔｅｒ６

　

Ｐ”′Ｐｏ艶ｄ〃ｄ“ｓ′ｏ／？

　　　　　　　　　　　

○ｆｏｕｒｅがｏｒｔｓ？ ＨＯＷｄｏ Ｗｅｏｐｅｒａｔｉｏｎａｌｉｚｅｔｈｏｓｅｅ”コｏｒｔｓ？ＡｂｅｎｃｈｍａｒｌｄｎｇａｐＰｒｏａｃｈｉｓ

　　　　　　　　　　　　　

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ｏｕｒｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒｓｄ‐ｏｗｅｎ？Ｈｏｗｃａｎ Ｗｅｄｏｂｅｔｔｅｒｔｈａｎｔｈｅｍ？日［ＯＷｓｈｏｕｌｄＷｅ ｍｅａｓｕｒｅ

　　　　　　　　　　　　　

ｏｕｒａｃｈｉｅＶｅｌ工ｌｅｎｔ？＼フＶｈａｔＷｉｕｉｔｂｅｌｉｋｅＷｈｅｎｔｈｏｓｅｓｔａｎｄａｒｄｓｈａＶｅｂｅｅｎ ｍｅｔ？

　　　　　

　

　　　　　　　　　

　

　　　　　　　

Ｖｉｓｉｏｎｓｃａｎ鏡江貴）ｒｍａｎｙｒｅａｓｏｎｓ：ｔｏｏｓＰｅｃｉ賃ｃ，ｔｏｏｖａｇｕｅ，ｔｏｏｃｏｍＰ１ｅ×，魚ｉｌｓｔｏａｄｄｒｅｓｓ

ｋｎｏｗｎＰｒｏｂｌｅｍｓ，ｄｅｔａｃｈｅｄ 丘ｏｍｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ，ｕｎｒｅａｌｉｓｔｉｃ，ａｎｄ ｄｏｅｓｎｏｔｏａヨｅｒａｃｌｅａｒ

ｖｉｅｗ ｏｆｔｈｅｆｕｔｕｒｅ，ＬａｃｋｏｆａｄａＰｔａｔｉｏｎｔｏｃｈａｎｇｉｎｇｃｉｒｃｕｍｓｔａｎｃｅｓｃａｎ ｍａｋｅａｖ・ｓｌｏｎ

ｏｂｓｏ１ｅｔｅ，ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｎｇｔｏ

　

ｄｅｃｉｓｉｏｎｓｔｈａｔａｒｅ ｎｏｔｃｏｎｓｉｓｔｅｎｔｗｉｔｈ ｎｅｗ ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａ１

ｃｏｎｄｉｔｉｏｎｓａｎｄｃｏｎｓｔｒａｉｎｔｓ，Ｖｉｓｉｏｎｓａｉｓｏ魚ｉｌｂｅｃａｕｓｅｏｆ”Ｖｉｓｉｏｎｃｏｎｉｓｉｏｎｓ“－ｔｈｅＰｒｅｓｅｎｃｅ

ｏｆｔｏｏ ｍａｎｙｃｏｍＰｅｔｉｎｇｖｌｓｌｏｎｓ貴）ｒａｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ．

互ｘｐ超微 動ｅｃ鯛耀かｚ‘”◇〃 げ″ｚ‘′ｐｏｓｅ の雌 ｙＺＳＺＯ′２のｏ増加Ｚｚ傭わ′？〆ｃ加増ｅ．ｖｖｅｅｘｐｌｏｒｅｄｔｈｒｅｅｋｅｙｄｅｂａｔｅｓ．Ｆｉｒｓｔ，ｄｏｅｓｖｉｓｉｏｎｄｒｉｖｅｃｈａｎｇｅ，ｏｒｄｏｅｓｖｌｓｌｏｎｅｍｅｒｇｅ

丘ｏｍｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅＰｒｏｃｅｓｓ？Ｓｅｃｏｎｄ，ｄｏｅｓｖｌｓｌｏｎ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅｔｏｏｒｈｉｎｄｅｒ

ｔｈｅ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ？ Ｔｈｉｒｄ，ａｒｅｖｉｓｉｏｎｓａｔｔｒｉｂｕｔｅｓｏｆｈｅｒｏｉｃｌｅａｄｅｒｓｏｒ

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２０７

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Ａｕｓｔｅｒ，Ｅ．Ｒ．，帆／ｙｌｉｅ，Ｋ．Ｋ．，ａｎｄ Ｖａｌｅｎｔｅ， Ｍ．Ｓ．２００５，Ｓかのｅｇだ の苦の？鳶のＺの？α／欲の壇ｅ′

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９７（６）：１３２‐３９．

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２０８

　

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Ｇｕｐｔａ，Ｒ，，ａｎｄＶＶｅｎｄｌｅｒ，ｊ．２００５Ｍｃ焔硲のノ９加′だめノ（Ｊｕｌｙ）：１－６．

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Ｈａｒｒｉｓ，Ｌ．Ｃ．，ａｎｄ ｏｇｂｏｎｎａ，ＥＲの７８ｇ彫αｍｍ７ｇ３２（３）：３３３‐４３，

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Ｋｏｔｔｅｒ，Ｊ．Ｐ，２０１２．乙ｅαメカ？ｇ欲の増ｅ

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Ｌａｓｈｉｎｓ却，Ａ，２０１９，ＲｅＷｒｉｔｉｎｇａｔｏｙｓｔｏｒｙ．恥ｒｒｚ′〃ｇ１８０（６）：９８－１０３．

Ｌｉｐｔｏｎ，Ｍ．１９９６，Ｄｅｍｙｓｔｉ簿ｉｎｇｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆａｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｖｉｓｉｏｎ．Ｓわα〃Ｍｑｍｇｅｍｅｍ尺ｇ１ぜｅｗ３７（４）：８３‐９２，

Ｌｉｓｓａｃｋ，公４，，ａｎｄ Ｒｏｏｓ，Ｊ．２００１．Ｂｅｃｏｈｅｒｅｎｔ，ｎｏｔＶｉｓｉｏｎａｒｙ，Ｌｏ′？ｇＲｍｌｇｅＺ）／ｍｍ／′２ｇ５４（１）：５３‐７０，

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公【ｅｔａｉｓ，Ｅ．２０００，ＳＥＢｇｒｏｕｐ：ＢｕｉｌｄｉｎｇａｓｕｂＶｅｒｓｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｙ，β“ｓＺ′７ｅｓｓｓ緒”忽那ノ尺ｅｖ！ｇｗｌｌ（４）：３９‐４７．

Ｍｉｔｃｈｅｌｌ，Ｃ，２００２，Ｓｅｌｌｉｎｇｔｈｅｂｒａｎｄｉｎｓｉｄｅ，鼠αｒｖα′ｄ β〃ｓ／′？ｅｓｓＲｅ１’！ｇｗ８０（１）：９９‐１０５．

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１９９９．Ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｃ１ｅｇａｃｙｏｆｃｏｍｐａｎｙＦｏｕｎｄｅｒｓ，乙ｏ刀ｇ

１９８８．Ｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈｅｐｏｓｓｉｂｉｌｉｔｉｅｓ，万・協粥効ｇα′？ｄＤｅｙｅ加野ｍｅ′？『

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Ｊ．２００６，Ｖｉｓｉｏｎ：Ｆｒｉｅｎｄａｎｄ 免ｅｄｕｒｉｎｇｃｈａｎｇｅ：Ａ

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２０９

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Ｑｕｉｎｎ，Ｒ．Ｅ，，ａｎｄＴｈａｋｏｒ，Ａ．Ｖ２０１８

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Ｓｙｍｏｎｓ，ｊ．２００６．Ｔｈｅｖｉｓｉｏｎｔｈｉｎｇ．Ｅ．／ｅのｍｎｇ４ｇｅ（Ａｐｒｉｌ）：１８‐１９

Ｖｅｎｕｓ，Ｍ．，Ｓｔａｍ，Ｄ．，ａｎｄｖａｎＫｎｉｐｐｅｎｂｅｒｇ，Ｄ．２０１９．Ｖｉｓｉｏｎｓｏｆｃｈａｎｇｅａｓｖｌｓｌｏｎｓｏｆ

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Ｃｈａｐｔｅｒｏｐｅｎｉｎｇｓｉｌｈｏｕｅｔｔｅｃｒｅｄｉｔ：ＦｕｎＫｅｙＦａｃｔｏｒｙ／Ｓｈｕｔｔｅｒｓｔｏｃｋ